Analisi SWOT per battere i competitors in odontoiatria

Sono più di 50 anni che nel mondo si parla di SWOT Analysis e i dentisti ancora non sanno cosa sia. Il motivo è semplice: non ce n’è mai stato bisogno come ora. I mutamenti esterni ed interni del nostro ecosistema economico sono talmente repentini e rilevanti che la competizione è diventata una battaglia difficile. Non basta più la volontà di farcela, bisogna organizzarsi in funzione strategica. La SWOT Analysis rappresenta uno strumento semplice e versatile che qualsiasi dentista può applicare.

swot analysis

La SWOT analysis è un procedimento molto semplice, adottato nel marketing, per definire in modo corretto il proprio posizionamento nel mercato di riferimento e, successivamente, la migliore strategia di attacco ai competitors.

In ambito sanitario, dove i concetti di competizione, ricerca del profitto e strategia di marketing si muovono più lentamente, la SWOT analysis è comparsa solo di recente, pur essendo impiegata in tutti gli altri settori da oltre 50 anni.

In questo articolo analizzeremo questo semplice strumento perchè nella sua estrema semplicità viene incontro alle esigenze di ogni dentista titolare di attività professionale, indipendentemente dalla modalità con cui essa viene svolta: studio monocratico, studio associato o Srl Odontoiatrica.

Tutti siamo in competizione, nessuno escluso.

Cos’è la SWOT Analysis

L’analisi SWOT non è niente altro che una matrice classica. La sua configurazione è molto simile a quella della Matrice di Ansoff, di cui abbiamo parlato recentemente in un altro articolo.

La matrice SWOT è costituita da 4 elementi fondamentali che sono:

  1. punti di forza
  2. punti di debolezza
  3. opportunità
  4. minacce.

I primi due appartengono all’ambiente interno dello studio e dipendono in larga misura da noi. I secondi due, invece, appartengono all’ambiente esterno dello studio e non dipendono da noi, ma da quella che più avanti chiameremo arena competitiva.

L’acronimo SWOT deriva proprio dalle parole inglesi che originariamente hanno costituito la matrice: Strenghts, Weakness, Opportunities, Threats.

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La logica SWOT

La logica SWOT è quella di fornire un rapido sistema di analisi strategica per il nostro studio rispondendo fondamentalmente a due domande.

La prima domanda è rivolta all’interno e ci chiede:

  • quali sono i punti di forza del nostro studio?
  • quali sono i punti di debolezza del nostro studio?

La seconda domanda presuppone invece uno sguardo verso l’esterno:

  • ci sono opportunità da cogliere nel contesto dove opera il mio studio?
  • il contesto nel quale lavoro presenta delle criticità che mi minacciano?

Incrociando tutte le possibili risposte ad ognuna delle quattro domande viene descritto uno scenario che rappresenta lo stato attuale del nostro studio in termini di competitività ed una possibile linea strategica da seguire per il futuro.

Faremo degli esempi pratici in seguito. Adesso proviamo ad approfondire i concetti di analisi interna ed analisi esterna.

swot

Analisi interna nella logica SWOT

L’analisi interna è quella che presenta le difficoltà maggiori. Lo so, è controintuitivo e a prima vista verrebbe da dire il contrario, ma puoi fidarti di quello che ti dico.

L’analisi dell’ambiente interno costringe il dentista a riflettere su se stesso, a giudicare se stesso prima ancora del risultato del proprio lavoro.

Come vanno le cose all’interno dello studio? Qual è il livello qualitativo delle mie prestazioni? Qual è il livello di gradimento e di soddisfazione dei miei pazienti? Come valuto i risultati economici ottenuti in relazione alle risorse impiegate? Quali sono gli asset di maggior valore del mio studio?

Queste sono solo alcune delle valutazioni che dobbiamo fare per rispondere alle prime due domande.

Provo a riformulare tutto condensando il concetto sui due primi punti dell’analisi SWOT indicati sopra (forza e debolezza):

In quello che facciamo all’interno dello studio cosa rappresenta realmente un punto di forza che mi distingue dalla concorrenza, tale per cui i pazienti dovrebbero preferire il mio studio rispetto a quello dei miei concorrenti?

La risposta a questa domanda definisce quello che viene definito formalmente come il vantaggio competitivo del mio studio rispetto alla concorrenza.

Analogamente:

In quello che facciamo (o non facciamo) all’interno dello studio cosa rappresenta un punto di debolezza, tale per cui i pazienti dovrebbero preferire lo studio di qualche altro concorrente rispetto al mio?

La risposta a questa domanda definisce quindi il mio svantaggio competitivo rispetto alla concorrenza.

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Vantaggio e svantaggio competitivo dello studio dentistico

Un vecchio adagio americano diceva:

If you don’t have a competitive advantage, do not compete!

Riassume perfettamente il senso del vantaggio competitivo:

Se non possiedi nessuna buona ragione per la quale un paziente dovrebbe scegliere te rispetto ad un altro dentista, forse sarebbe meglio abbandonare subito il campo e dedicarsi ad altro.

Questa buona ragione è intimamente legata al concetto di posizionamento (che noi abbiamo trattato in un altro articolo) ovvero all’idea che nella sua mente il paziente si è fatto di noi e del nostro studio. Tutti sappiamo che l’idea che il paziente si è fatto di noi non coincide necessariamente e sempre alla realtà, ma il compito del marketing è esattamente questo: fare in modo che la realtà sia di valore e che la percezione del valore sia corretta e coerente con quel valore.

Tornando al punto. La SWOT analysis, relativamente all’ambiente interno, si pone l’obiettivo di indagare e capire quali siano i punti di forza e di debolezza del proprio studio allo scopo di:

  • usare i primi come grimaldello competitivo
  • sfruttare i secondi come occasioni di miglioramento.

Le difficoltà nell’analisi dell’ambiente interno

Analizzare l’ambiente interno del proprio studio è una operazione difficile perchè è difficile mantenere un atteggiamento oggettivo quando si giudica se stessi.

Gli errori che si commettono più frequentemente sono figli dell’abitudine, della giustificazione e dell’affetto.

L’abitudine ti porta a considerare normale qualcosa che normale non è. Un esempio classico è quello delle prestazioni qualitativamente scadenti che sono sempre state fatte in un certo modo. Ci si abitua alla qualità delle prestazioni per il semplice fatto che quello rappresenta il nostro standard, non ci confrontiamo con l’eccellenza esterna e non sempre registriamo lo scarto tra perfezione e normalità. Esempi frequenti si ricavano anche nell’ambito della organizzazione, dove si tende ad accettare protocolli e comportamenti imperfetti per il solo fatto che ci si è abituati a vederli e non sembrano più così gravi come li vedrebbe un occhio esterno al sistema. Abitudine e pigrizia sono parenti stretti.

La giustificazione invece ci porta ad accettare comportamenti errati o performance scadenti (cliniche, economiche, relazionali) come se ci fosse sempre una causa inevitabile che li produce. Molto spesso la giustificazione ci porta ad attribuire ad altri o a situazioni esterne la causa dei nostri errori o delle nostre inefficienze. Al contrario, fatte salve le calamità naturali e la malattia, non credo esistano situazioni reali nelle quali la ragione della nostra scarsa competitività non dipenda da noi stessi e dalle scelte che facciamo (ivi compresa quella di giustificarci continuamente).

L’affetto è un sentimento irrazionale che ci induce alla benevolenza anche laddove non sarebbe meritata. L’affetto è tipico delle organizzazioni che non sono fondate sui processi ma sulle relazioni (più o meno stabili e sincere) che nascono spontaneamente nella organizzazione. Naturalmente tolleriamo o nascondiamo volentieri comportamenti o performance sbagliate se una qualche forma di sentimento positivo (affetto, simpatia, compassione o amore) ci lega alla persona o alle persone che li producono.

Per tutte queste ragioni una analisi SWOT obiettiva viene condotta più efficacemente da un soggetto esterno alla organizzazione stessa, il cui sguardo non risenta di Bias dettati da giustificazione, affetto o abitudine. Per le stesse ragioni l’analisi SWOT funziona molto meglio laddove gli studi siano organizzati per processi (come ad esempio nei sistemi di qualità certificati).

Molti studi ricorrono ad audit esterni per fare una analisi ambientale interna credibile e avviare quindi progetti di miglioramento.

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Il valore strategico  della SWOT interna

Il valore della SWOT interna è importante ai fini delle informazioni che ci restituisce in funzione strategica.

I nostri punti di forza saranno quelli che valorizzeremo in termini di marketing e saranno quelli grazie ai quali attrarremo nuovi pazienti e fidelizzeremo quelli vecchi.

Due esempi:

  • se sono forte nell’odontoiatria digitale farò contenuti e campagne di marketing finalizzati ad attirare i pazienti che sono interessati a temi come: precisione, velocità, rispetto dell’ambiente, rischio biologico;
  • al contrario se perseguo una leadership di costo, adotterò un tariffario low cost, lo promuoverò al pubblico di riferimento e attirerò pazienti che sono più interessati al risparmio e interpretano le prestazioni professionali come delle commodity.

I nostri punti di debolezza saranno invece quelli sui quali dobbiamo intervenire con investimenti e formazione per evitare che i nostri competitors ci sottraggano pazienti. Ad esempio se nel mio studio alcune discipline sono scoperte (come per esempio l’ortodonzia invisibile) farò reclutamento di competenze professionali e strumentali in questa direzione per cercare di invertire il flusso in fuga dei pazienti verso altri dentisti.

Analisi esterna nella logica SWOT

L’analisi dell’ambiente esterno allo studio riguarda tutte quelle variabili che non dipendono da noi, ma da eventi sui quali non abbiamo il minimo controllo: avvenimenti socio politici, interventi normativi, crisi economiche, presenza ed attività dei competitors, moda, ecc.

Noi non possiamo determinare o condizionare il contesto nel quale ci troviamo ad operare, se non in minima parte. Quello che possiamo fare è, ancora una volta, analizzarlo, interpretarlo e trarre delle indicazioni strategiche da seguire per il futuro.

L’ambiente esterno, secondo la matrice SWOT, ci propone sostanzialmente delle minacce o delle opportunità. Le minacce devono essere rilevate per opporsi ad esse, le opportunità devono essere rilevate per coglierle, se possibile. In questo senso l’analisi SWOT è molto simile ad un sistema di avvistamento (opportunità) o a un sistema di allarme (minacce).

Tanto più i meccanismi di rilevamento sono sensibili tanto prima si potrà scorgere un pericolo o una opportunità all’orizzonte, prima che siano visibili anche a tutti gli altri competitors. Questo margine di anticipo nell’azione spesso fa la differenza tra la vita e la morte, sia in natura che in economia.

Volendo fare una mappatura organica dell’ambiente esterno dobbiamo rifarci al concetto di arena competitiva che è stato descritto per la prima volta da Michael Porter nel 1979 con il Modello delle 5 forze.

L’arena competitiva in odontoiatria

Secondo Porter l’arena competitiva, per qualsiasi impresa, è costituita da 5 soggetti che con la loro azione continua sono in grado di erodere i nostri profitti sottraendoci in varia misura clienti, quote di mercato, risorse materiali, opportunità di sviluppo, know how.

Queste 5 forze (o 5 soggetti esterni) possono essere identificati con:

  1. concorrenti diretti
  2. fornitori di beni e servizi
  3. clienti
  4. potenziali entranti
  5. produttori sostitutivi

Porter insegna alla Harvard University e opera in un contesto normativo e burocratico come quello nordamericano. Non poteva sapere che in Paesi diversi dal suo esiste una sesta forza e quindi un sesto soggetto nell’arena competitiva che più di tutti gli altri è in grado di abbattere i nostri profitti: lo Stato.

In Italia possiamo tranquillamente affermare che l’arena competitiva è costituita da 6 forze delle quali la più ostile è certamente lo Stato.

arena competitiva

Ma esaminiamo le 5 forze nel nostro mercato di riferimento e vediamo che conclusioni possiamo trarre dal metodo SWOT.

Concorrenti diretti

Per concorrente diretto dobbiamo intendere tutti quei soggetti che sono già in competizione con noi per il nostro mercato target di pazienti.

In senso stretto dunque è nostro concorrente diretto non un dentista qualsiasi che operi nello stesso momento, ma solo quel dentista o quella impresa odontoiatrica (comunque costituita) che competa esattamente per gli stessi pazienti cui anche noi ci rivolgiamo (il mercato target, appunto!).

Facciamo degli esempi. Mentre conduci l’analisi SWOT esterna del tuo studio non serve che tu faccia un elenco indiscriminato di tutti i dentisti ricavati dalle pagine gialle o dai motori di ricerca.

Ai fini SWOT ti interessano solo:

  1. quelli che si trovano all’interno di un certo perimetro (es. entro 20 km di distanza dal nostro studio?). Difficilmente un paziente affronta viaggi lunghissimi per affidarsi ad un dentista. Data l’offerta enorme è molto probabile che ne trovi uno con le caratteristiche giuste vicino a casa (a meno che tu non sia un vero guru della disciplina ovvero che tu possieda un elemento differenziante unico).
  2. quelli che offrono gli stessi servizi o prestazioni che offri tu. Chi è focalizzato sulla chirurgia implantare non è un concorrente diretto di chi è focalizzato sulla ortodonzia, o lo è solo per sovrapposizione parziale. Chi ricerca pazienti di fascia di reddito alto non è concorrente diretto di chi ricerca pazienti di fascia di reddito bassa.
  3. quelli che erogano le prestazioni allo stesso livello qualitativo al quale le offri tu. Conseguentemente costoro hanno il tuo stesso tipo di leadership e il tuo stesso posizionamento. Chi concepisce l’igiene orale come una commodity non è concorrente diretto di chi la concepisce come chi costruisce intorno alla figura dell’igienista il senso etico del proprio studio (prevenzione, relazione, fidelizzazione).

Questi sono i tuoi concorrenti diretti, proprio perchè attaccano esattamente il tuo target.

Se sei un dentista che ricerca l’eccellenza, infatti, non devi considerare un tuo concorrente diretto lo studio che che pratica il low cost. Non siete in competizione per lo stesso target di pazienti e se anche aveste uno scambio di pazienti infedeli questo dipende solo da errori vostri di comunicazione e marketing, oppure da errori di valutazione dei pazienti. Una piccola quota di pazienti migra fisiologicamente da uno studio all’altro per errori di questo tipo. Appena trova la propria collocazione corretta ecco che un’altra piccola quota analoga alla precedente è in viaggio per fare lo stesso percorso.

Come si lavora sui concorrenti diretti? Cosa prevede l’analisi SWOT su questo insieme di competitor? Prevede molto banalmente che di loro si sappia tutto quello che è possibile sapere. Questa attività di ricerca delle informazioni è una delle attività più importanti del marketing e si chiama benchmarking.

Il benchmarking richiederà un articolo apposito, ma per chi non sapesse di cosa stiamo parlando può sempre ricorrere a fonti divulgative sicure come questa.

Una volta che le operazioni di benchmarking sono state condotte saremo in grado di valutare da dove arrivano i pericoli maggiori per noi e potremo studiare le strategie utili a combattere le minacce o a trasformarle in opportunità.

Proviamo a fare un esempio:

  1. nella platea dei dentisti afferenti al mio territorio identifico il competitor più aggressivo,
  2. ne studio le caratteristiche generali (benchmarking),
  3. valuto i suoi punti di forza colmando il gap che ci separa e valuto i suoi punti deboli sfruttandoli a mio vantaggio,
  4. tradurrò poi le mie scelte in contenuti da diffondere al mercato target (content marketing) e, infine,
  5. attraggo i pazienti verso di me (inbound marketing) sottraendoli a lui.
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Fornitori di beni e servizi

I fornitori di beni e servizi non sono nostri concorrenti nel senso classico del termine. Eppure Porter, introducendo il concetto della concorrenza allargata, li inserisce all’interno dell’arena competitiva.

I motivi sono due, soprattutto nel mondo odontoiatrico:

1. Conflitto di interessi.

Gli interessi dei nostri fornitori (depositi dentali, banche, consulenti, assicurazioni, ecc.) sono, almeno in parte, opposti ai nostri. Dal momento che il loro profitto coincide con i nostri costi è del tutto evidente che la forza contrattuale di un fornitore è inversamente proporzionale ai nostri attivi di bilancio, e viceversa.

Ci sono fornitori che hanno una forza contrattuale particolarmente spiccata, per non dire di quelli che operano in regime di monopolio (reale o sostanziale). Sul piano strategico, l’analisi SWOT, ci aiuta ad individuare le minacce e le opportunità che i fornitori portano con sé, anche in questo senso.

Facciamo un esempio pratico così ci capiamo. Un produttore di allineatori trasparenti è fortissimo nei nostri confronti se è l’unico disponibile sul mercato e noi dovremmo stare attenti a riporre tutte le nostre strategie di sviluppo in un ambito nel quale il fornitore potrebbe esercitare una forza sproporzionata. Ci costringerebbe ad acquistare i suoi prodotti o servizi ad un costo arbitrariamente alto fissato da lui e non potremmo sottrarci perchè abbiamo investito tutta la nostra immagine su quel prodotto o servizio.

Il caso degli allineatori è solo uno dei tanti reperibili in odontoiatria: c’è stato il caso delle Cone Beam, quello della sistematica Cad Cam, ma anche quello dei prodotti assicurativi, o delle mascherine chirurgiche in tempo di Covid. In senso positivo alcuni odontotecnici o consulenti esterni sono di un livello così alto che si rendono praticamente insostituibili e indispensabili.

L’analisi SWOT ci dice anche che è possibile cogliere opportunità impreviste o addirittura trasformare minacce in opportunità. Il caso emergenziale coronavirus per esempio ha spinto molti odontoiatri a rivedere al rialzo i protocolli di sicurezza interna, a ripensare l’organizzazione per processi e in molti casi a sviluppare vere e proprie attività a distanza sia per la formazione che per i pazienti. Molti di questi vantaggi ce li porteremo in dote per molti anni a venire, eppure sono stati generati in momenti di crisi.

2. Fenomeno della integrazione a valle.

Questo fenomeno si verifica da anni e con intensità sempre crescente. Si riferisce ad un nostro fornitore che impiega i profitti generati dalle vendite fatte a noi per realizzare strutture in competizione diretta con noi.

In altre parole ci sono concorrenti diretti che sono di proprietà dei nostri fornitori e che vengono finanziati indirettamente da noi: depositi dentali, compagnie di assicurazione, banche, fondi di investimento, ecc.

In economia questo fenomeno è descritto proprio come integrazione a valle del fornitore, nel senso che il fornitore chiude il ciclo di vendita di un prodotto alle spalle del suo cliente principale, raggiungendo direttamente il cliente finale del cliente stesso con lo stesso prodotto che questo gli avrebbe venduto.

Provo a fare un esempio reale: il dentista compra prodotti da un deposito dentale creando con questi un rapporto economico e di fiducia reciproca. Il deposito dentale genera dei legittimi profitti da questa transazione. Invece di investire questi profitti nella propria attività li impiega per realizzare una nuova attività (magari con una ragione sociale diversa) che è del tutto identica a quella del suo cliente: quindi apre uno o più studi dentistici di sua proprietà. Questi studi dentistici competono con il dentista che è cliente del deposito dentale il quale, per mantenere la fonte del proprio profitto, dissimula la sua presenza sul mercato. In questo meccanismo è da notare come non solo accada che il dentista stia finanziando il proprio concorrente, ma che il concorrente ottenga due vantaggi importanti:

  1. conosce il mercato meglio del dentista perchè recita due parti nella stessa commedia;
  2. acquista materiali ed attrezzature a condizioni più vantaggiose, visto che compratore e distributore sono sostanzialmente coincidenti.

In attesa che l’AGCM (antitrust) voglia esaminare la situazione non credo possano ravvisarsi comportamenti apertamente illegittimi in questo tipo di strategia. Rimane il fatto che per un odontoiatra sarebbe saggio non finanziare i propri competitors. L’analisi SWOT serve ad identificare anche queste tortuose patologie del mercato allo scopo di evitarne le minacce intrinseche.

Clienti

E’ davvero sorprendente trovare i nostri clienti nella stessa arena competitiva dove stiamo anche noi. Eppure anche i clienti con la loro azione continua erodono i nostri profitti.

Il cliente agisce negativamente in due modi:

  • il primo, evidente, è che tende a risparmiare. Ogni volta che riesce a fare il proprio legittimo interesse, lede il nostro;
  • il secondo, più lento ed indiretto, è il condizionamento che opera in seno alla comunità sulla nostra immagine, sulle tendenze del mercato, sulle mode e sulla propensione generale alla spesa.

In tutti i sensi, l’opera competitiva dei nostri clienti è divenuta con gli anni sempre più efficace, di pari passo con la loro emancipazione culturale e tecnica (internet), con la scomparsa della sudditanza psicologica e con il ridursi della asimmetria informativa che ci poneva, in passato, su un piano privilegiato nella contrattazione.

C’è poi una osservazione importante: i nostri clienti sono mutati anche in termini giuridici. Il nostro cliente tradizionale un tempo era identificato solo con il paziente, mentre oggi non è più così, anche per un effetto analogo e opposto alla integrazione a valle dei fornitori di cui abbiamo parlato prima.

Il clienti, in molti casi, hanno operato una integrazione a monte mediante organizzazioni che si sostituiscono a loro nella contrattazione economica e anche nel pagamento (parziale o totale) delle prestazioni eseguite. L’integrazione a monte è un fenomeno molto noto ai dentisti se identificato con il nome di convenzioni o di terzo pagante .

L’analisi SWOT in questo caso può servire ad identificare sia opportunità che potenziali minacce derivanti dalla eventuale sottoscrizione di contratti di convenzione:

  • in alcuni casi nelle convenzioni si potranno cogliere le opportunità legate ad una strategia di espansione del mercato (come descritto nella matrice di Ansoff);
  • in altri casi si potranno prevenire le minacce derivanti da un cliente che ha una forza contrattuale proporzionale alla quota di pazienti che può spostare sulla base di semplici calcoli economici.

Il caso di convenzionamento con il Sistema Sanitario Nazionale può essere emblematico per illustrare il concetto: per alcune realtà professionali rappresenta una enorme opportunità economica, per altre rappresenta invece il rischio di dover contrattare con un cliente direzionale molto grande o addirittura cliente unico. La forza contrattuale di un cliente unico può essere tale che l’impresa sparisce letteralmente per volontà della controparte.

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Potenziali entranti

I potenziali entranti sono tutti i potenziali concorrenti diretti che rimangono esclusi dall’arena competitiva in virtù di sbarramenti all’ingresso. Essi sono comunque in grado di condizionare l’arena, pur essendone esclusi, perchè tentano con ogni mezzo di forzarne i confini, di modificarne le regole, di creare alleanze preventive al suo interno.

Chi vive e lotta nell’arena avverte la presenza dei nuovi entranti e la teme. Sentendone la minaccia elabora strategie e sostiene costi che altrimenti non avrebbe considerato.

Nel caso degli studi dentistici gli sbarramenti all’ingresso di potenziali entranti era rappresentato un tempo dal possesso di un titolo abilitante all’esercizio della professione. L’apertura alle società di capitali ed alla odontoiatria di impresa di matrice laica ha oggi scardinato il legame indissolubile tra attività odontoiatrica e possesso di una laurea abilitante.

Se vogliamo lo sguardo all’indietro riusciamo a capire come i nuovi entranti di un tempo sono divenuti concorrenti diretti di oggi e riusciamo a capire quanto sia vero e concreto il pericolo proveniente dai nuovi entranti di domani.

Il DDL Concorrenza e la Legge Gelli (entrambe del 2017) hanno segnato la morte della professione come era intesa fino a quel  momento e la nascita dell’impresa professionale aperta al capitale: il contratto d’opera professionale è intestato al capitale, l’autorizzazione all’esercizio professionale è intestato alla struttura di proprietà del capitale.

Anche in uno scenario del genere, apparentemente apocalittico, la matrice SWOT consente di utilizzare la bussola del semplice buon senso in funzione strategica di attacco o, più semplicemente, in funzione difensiva:

  • qualcuno ha deciso di sfruttare l’opportunità dei nuovi strumenti legislativi per attaccare il mercato in forma di capitale (pur essendo un dentista professionista);
  • altri hanno ritenuto di arroccarsi issando stendardi ideologici.

I primi hanno trasformato una minaccia in una opportunità, gli altri hanno predisposto le fionde contro il nemico che avanzava.

Il tema delle società odontoiatriche non è l’unico che riguarda il nostro settore. Fronti aperti e caldi sono ancora quelli del riconoscimento della figura dell’odontotecnico in ambito sanitario, oppure quello dell’indipendenza professionale dell’Igienista Dentale, oppure quello dello sconfinamento di medici specialisti in area odontoiatrica.

Una barriera che invece ancora resiste, nel caso dell’odontoiatria, è rappresentata dalla necessità di disporre di un capitale importante per avviare uno studio dentistico a norma con le disposizioni vigenti. Questo non è alla portata di tutti e per quanto possa rappresentare un vulnus all’imprenditoria giovanile, per altri versi rappresenta una certa sicurezza per chi nell’arena è già coinvolto.

Produttori sostitutivi

Un rapido cenno meritano anche i produttori di beni o servizi sostitutivi, con i quali la descrizione dell’arena competitiva sarà completa.

Anche in questo ambito una analisi SWOT ben condotta ci consentirà di individuare opportunità (poche) e minacce (tante).

I produttori sostitutivi sono tutti quei soggetti che vendono beni o servizi molto simili ai nostri ma in un ambito merceologico (legale o illegale) diverso dal nostro.

Storicamente i maggiori competitors in questo settore è rappresentato dagli abusivi, sui quali si potrebbe scrivere un trattato di storia dell’odontoiatria. Essi offrono un servizio (illegale) che rappresenta semplicemente un sottoprodotto di ciò che fanno gli odontoiatri: hanno una loro strategia di mercato, una loro leadership, un loro mercato target e canali di comunicazione e promozione molto particolari, ma pur sempre attivi ed efficaci. In termini SWOT essi rappresentano sia una minaccia che una opportunità e dipende solo dalla strategia che metteremo in campo: accettare un abusivo come concorrente diretto significa affrontarne la minaccia, batterlo per vie legali significa al contrario cogliere l’opportunità di curare i suoi pazienti.

Nell’ambito della legalità e del rispetto delle regole, invece, il mercato offre altri spunti di produttori sostitutivi. Pensiamo ad esempio alle farmacie che vendono bite o prodotti per lo sbiancamento, pensiamo ad altri sanitari che trattano patologie di confine (fisiatri, fisioterapisti, oculisti, otorini, ortopedici, osteopati, ecc.). In un territorio border line si pongono perfino le estetiste che attraverso mezzi leciti o illeciti (es. laser) tentano di appropriarsi di tutta l’area delle prestazioni estetiche e cosmetiche periorali ma anche intraorali.

Su un livello ben diverso si pongono poi chirurghi plastici, chirurghi maxillo facciali.

Una analisi SWOT ben condotta e ragionata ci aiuta ad elaborare strategie di contrasto e opposizione a ciascuno di questi produttori sostitutivi o, al contrario e dove possibile, a strategie cooperazione ed alleanza. Nessuna scelta è buona o cattiva in senso assoluta ma dipende da una serie enorme di variabili che fanno di ogni caso un caso unico.

Conclusioni sulla SWOT Analysis

Il significato geniale della matrice SWOT ed il suo grande merito, consistono nell’aver saputo condensare in un banale acronimo un metodo complesso, la cui profondità di analisi dipende solo dalla nostra volontà di vincere la partita.

Il mercato nel quale operiamo non è un sistema chiuso, ma dinamico ed aperto. Tutti gli strumenti utili per pensare, pianificare e competere trovano la loro collocazione ideale all’interno della SWOT analysis da oltre 50 anni.

Grazie a Michael Porter per aver reinventato l’uovo di Colombo.

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Autore: Gabriele Vassura

Medico Chirurgo, Odontoiatra, Specialista in Ortopedia e Traumatologia, Specialista in Ortognatodonzia. Socio Fondatore, Amministratore Unico e Direttore Sanitario di Dental Care srl. Managing Partner di Studio Associato Vassura. Owner del Blog www.dentistamanager.it

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