La Matrice di Ansoff nel marketing odontoiatrico

Quella della Matrice di Ansoff sembra un pò la classica storia del talento sprecato.

Ogni tanto capita che la comunità debba rinunciare ad uno dei suoi figli migliori quando questo improvvisamente decide di dedicarsi a compiti che sono molto al di sotto delle sue possibilità.

La società ovviamente ne trae qualche vantaggio, ma che ne sarebbe stato di quella mente brillante se si fosse dedicata a speculazioni più elevate?

Non lo sapremo mai, ma intanto ringraziamo per i risultati raccolti.

Questo breve preambolo sembra attagliarsi perfettamente alla storia di Igor Ansov, di origine russa e poi naturalizzato americano con il nome di Ansoff, autore della nota Matrice che porta il suo nome e che ha contribuito a cristallizzare alcuni concetti fondamentali del Marketing moderno.

In questo articolo renderemo onore all’ingegnere e matematico Ansoff, analizzando il suo contributo nella comprensione delle possibili strategie di marketing anche all’interno del nostro mercato, quello dell’odontoiatria.

Cos’è la Matrice di Ansoff

Come tutte le matrici didattiche la Matrice di Ansoff è una rappresentazione grafica semplificata delle possibili strategie di marketing che una impresa può adottare per sviluppare il proprio business e rendersi più competitiva nel mercato di riferimento.

Il primo grande merito della Matrice di Ansoff è innanzitutto la semplicità e la facilità di comprensione. Il secondo è rappresentato dalla flessibilità e dalla adattabilità dello strumento a qualsiasi contesto; tanto che anche in ambito sanitario e specialmente in ambito odontoiatrico essa rappresenta da sempre uno standard didattico ed operativo.

Le domande cui aiuta a dare una risposta sono le seguenti:

1. come posso aumentare il mio business attirando nuovi pazienti?
2. come posso sottrarre pazienti ai miei competitors ed indurli a venire da me?
3. da quali aree posso attrarre nuovi pazienti e consolidare la mia posizione sul mercato?

Ora iniziamo con la sua valenza didattica e poi vediamo come potrà esserci utile nella pianificazione operativa e strategica del nostro studio dentistico, indipendentemente dalle sue dimensioni o dalla sua natura giuridica.

Le variabili della Matrice di Ansoff

Come molte delle matrici semplificate anche la Matrice di Ansoff si fonda su 2 semplici variabili ciascuna delle quali può assumere due diversi valori.

L’associazione delle due variabili in ciascuna delle due declinazioni dà luogo complessivamente a 4 possibili combinazioni, attraverso le quali possiamo esaurire con buona approssimazione tutti gli scenari reali.

La domanda di partenza è abbastanza semplice: quante sono le possibili strategie di attacco al mercato che il mio studio può adottare in funzione delle variabili critiche di ogni mercato e di ogni impresa?

Come dicevamo, la risposta è: quattro!

Conoscendole, ciascuno di noi dovrà e potrà fare una scelta consapevole che comporta rischi specifici e possibilità di successo.

Le variabili in gioco sono “Prodotto” e “Mercato” e possono essere declinati come “Esistente” o “Nuovo”. Associando tra loro tutte le possibilità possiamo ottenere 4 possibili combinazioni:

1. Prodotto esistente + Mercato esistente
2. Prodotto nuovo + Mercato esistente
3. Prodotto esistente + Mercato nuovo
4. Prodotto nuovo + Mercato nuovo

La rappresentazione grafica della Matrice di Ansoff è la seguente:

Ogni cella della matrice corrisponde ad una precisa linea strategica che possiamo adottare per sviluppare il nostro business e renderci competitivi. Non esiste una linea migliore delle altre in termini assoluti, saranno i fattori di contesto ed i nostri valori a suggerirci di volta in volta quale strategia adottare.

Ogni strategia della Matrice di Ansoff comporta rischi e benefici ben noti dal cui bilanciamento dipende il successo della strategia stessa. Di seguito ne diamo una descrizione puntuale.

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Strategia 1: Prodotti esistenti e Mercati esistenti

La Strategia 1 della Matrice di Ansoff è la più semplice da adottare e la meno rischiosa, ma è anche quella che produce i risultati meno brillanti.

Con questa strategia si decide di affrontare la competizione senza lavorare sull’offerta di prodotti e servizi innovativi e differenzianti, senza cercare un mercato target diverso da quello abituale.

In sostanza si decide di fare sempre le stesse cose rivolgendosi alle stesse persone.

E’ la classica strategia conservatrice che riduce al minimo i rischi (e anche la fatica) accontentandosi di risultati modesti. Viene anche detta comunemente strategia di Penetrazione del mercato perchè solitamente la leva con cui si attira il cliente è rappresentata dal prezzo del prodotto (nel nostro caso il prezzo della prestazione).

La strategia conservativa (o di penetrazione) in ambito odontoiatrico è quella nella quale si offrono prestazioni di routine che qualunque altro dentista sarebbe in grado di erogare, per di più con modalità comuni e non innovative. La realizzazione di una corona con workflow analogico, il confezionamento di una protesi mobile totale in paziente edentulo, un trattamento ortodontico con bracket vestibolari, sono esempi comuni di prestazioni professionali odontoiatriche consolidate in quasi tutti gli studi dentistici. Se il pubblico cui rivolgiamo il nostro studio è costituito sempre dagli stessi pazienti che abbiamo in archivio e dai loro cluster di relazione, con questo tipo di offerta di prestazioni stiamo attuando la più classica (e la più frequente) strategia conservativa.

L’unica ragione per la quale un nuovo paziente dovrebbe abbandonare il competitor per rivolgersi a noi è rappresentata dal risparmio economico. Per questo la leva con cui noi lo attiriamo può essere rappresentata solo dal ribasso tariffario.

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Vantaggi e rischi della strategia di tipo 1 della Matrice di Ansoff

L’unico vero vantaggio della strategia 1 della Matrice di Ansoff è rappresentato dallo sforzo molto contenuto che bisogna compiere per metterla in campo. Questo non significa tuttavia che non sia necessario possedere competenze specifiche: in particolare bisogna possedere skills inerenti il controllo di gestione.

Una politica di pricing spinta infatti, per essere praticata correttamente richiede che si conoscano i fondamentali economici dello studio e che si sappia rispondere a domande come queste:

1. qual è la tariffa più bassa alla quale posso vendere una prestazione professionale generando ancora un margine di guadagno?
2. qual è il margine di contribuzione di una prestazione o di un insieme dato di prestazioni?
3. dove ricolloco il break even point dello studio se applico dei ribassi tariffari isolato o generalizzati al mio listino?

Una politica di penetrazione basata sul prezzo comporta invece diversi rischi:

1. che il paziente ci riconosca solo per il prezzo (basso) che facciamo e non per la qualità della prestazione;
2. che attiriamo in studio soltanto clientela altamente infedele (quando il criterio di selezione è il prezzo chiunque può sottrarci pazienti semplicemente facendo un prezzo più basso e noi perderemo quote di mercato);
3. che improvvise variazioni dei processi produttivi o dei costi di produzione non ci consentano più di mantenere prezzi bassi, impedendoci di mantenere la promessa fatta ai pazienti target (il caso Covid è un esempio, ma non è l’unico);
4. che l’avanzamento tecnologico del settore consenta ad altri di offrire gli stessi prezzi con qualità percepita più alta della nostra (vd. ad esempio l’odontoiatria digitale).

E’ noto che la strategia tipo 1 non è sostenibile troppo a lungo e che a soccombere per primi sono abitualmente i soggetti che in partenza erano già più deboli o più piccoli. Soprattutto nel nostro settore è impensabile che uno studio piccolo e fragile possa sostenere la competizione degli studi organizzati in forma d’impresa (o delle stesse catene) unicamente con politiche di prezzo, soprattutto se si considerano le economie di scala e le agevolazioni finanziarie e fiscali di cui questi ultimi godono.

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Strategia 2: Prodotti nuovi e Mercati esistenti

La strategia del Prodotto nuovo in un mercato esistente è quella che presuppone un continuo sviluppo del Prodotto.

Un esempio classico tratto dal mondo comune è rappresentato dai fast food che elaborano sempre nuovi panini con l’obiettivo di accontentare in modo nuovo le richieste dello stesso tipo di cliente. Ecco che il panino gourmet, pur con un ingrediente nuovo o con una modalità di presentazione diversa dal passato, si rivolge sempre allo stesso mercato (esempio giovani ragazzi, clienti dal basso reddito, famiglie informali).

Lo sviluppo di prodotti innovativi è una delle strategie più diffuse anche in ambito odontoiatrico perchè consente di focalizzarsi sulla qualità delle prestazioni e sull’eccellenza senza doversi preoccupare di parlare a soggetti diversi da quelli storici.

Peraltro il miglioramento continuo delle performance è nel DNA dei professionisti sanitari che sono anche molto orientati a presidiare ogni ambito del bisogno di salute dei propri pazienti.

Proviamo a fare alcuni esempi:

• l’introduzione degli strumenti digitali consente di eseguire trattamenti nuovi sia nella sostanza che nella forma e che, comunque, rappresentano una innovazione di prodotto agli occhi dei pazienti già fidelizzati;
• nuove metodiche di analgesia, di anestesia indolore o di sedazione rappresentano l’evoluzione di una prestazione insostituibile che ha un impatto enorme sulle preferenze e le aspettative del paziente;
• tutte le tecniche ortodontiche orientate all’estetica lasciano invariata la sostanza di un trattamento ma ne miglioramento sensibilmente l’appeal in termini di impatto relazionale, semplicità d’uso, autostima, compliance, ecc.
• il ricorso a soluzioni protesiche fisse su impianti ottiene il favore dei pazienti sempre meno orientati a soluzioni mobili o rimovibili, giudicate oggi poco efficienti ed antiquate.

Gli esempi potrebbero essere infiniti.

L’innovazione di prodotto, soprattutto grazie alla tecnologia, ha rappresentato anche involontariamente la strategia di marketing più frequentata dai dentisti nel mondo; in questo aiutati molto anche dagli interessi delle aziende del settore, cui vanno meriti enormi.

Non dimentichiamo che anche l’attivazione di una nuova branca clinica all’interno dello studio rappresenta una innovazione di prodotto. Ci sono studi che per scelta o per inerzia non eseguono alcuni tipi di prestazioni: l’improvvisa attivazione di queste branche sortisce risultati immediati in termini economici e nel tempo riconquista quote di mercato che erano semplicemente lasciate  alla concorrenza.

Vantaggi e rischi della Strategia di tipo 2 della Matrice di Ansoff

Il vantaggio principale di questa strategia è rappresentato dal suo fisiologico allineamento con istanze etiche, culturali e personali del professionista medico. L’attuazione di questa strategia è naturale per un dentista comune che possieda un minimo di curiosità intellettuale e di interesse verso il paziente.

Il rischio è principalmente connesso con i noti fenomeni dell’invenduto e dell’investimento sommerso.

L’invenduto si verifica quando il prodotto nuovo o rinnovato non accoglie il favore del paziente e quindi non genera fatturato e non è in grado di sottrarre pazienti ai nostri competitor. Alcuni casi clamorosi si sono verificati quando il dentista si è rivolto a servizi diversi come l’estetica dei tessuti molli oppure al trattamento di patologie interdisciplinari e di confine (come ad esempio quelle ortopediche o psicologiche).

Una analisi attenta potrebbe dimostrare che lo sviluppo di prodotti eccessivamente innovativi alterano l’immagine dello studio agli occhi del paziente e ne compromettono il criterio di scelta originale e la motivazione di fondo. Perchè un paziente abituato a terapie tradizionali odontoiatriche decida di acquistare sedute di filler periorale (tanto per fare un esempio) sono necessarie tecniche di marketing più raffinate della semplice innovazione di prodotto e che coinvolgano radicalmente il posizionamento generale dello studio nella mente del paziente.

L’investimento sommerso è invece quel fenomeno più deleterio che porta l’imprenditore (il dentista) a proseguire negli investimenti intrapresi anche se i risultati non sono soddisfacenti o sono addirittura scoraggianti. In questi casi è proprio il fatto di aver già sostenuto una prima parte di investimenti a costituire la ragione stessa ed unica per la quale questi non vengono interrotti. Casi clamorosi sono rappresentati da investimenti infrastrutturali oppure in apparecchiature inutili o sottoutilizzate come per esempio risonanze magnetiche o altri apparecchi diagnostici.

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Strategia 3: Prodotti esistenti e Mercati Nuovi

Con la terza strategia della Matrice di Ansoff ci si prefigge di conquistare quote di mercato non lavorando sulla innovazione del prodotto o del processo, ma allargando o spostando i confini del mercato stesso.

Anche in questo caso il settore dell’odontoiatria presenta esempi clamorosi e se vogliamo paradigmatici.

Dobbiamo pensare che questa strategia si concretizza con la vendita dello stesso identico prodotto a soggetti diversi da quelli abituali ovvero pazienti (meglio clienti) che non si sarebbero rivolti a noi perchè segregati in contenitori ai quali normalmente non avremmo accesso per i motivi più disparati.

Un esempio di scuola è quello dei convenzionamenti con i terzi paganti oppure in generale il mondo delle convenzioni private (per esempio con le imprese della zona). Poichè le convenzioni normalmente richiedono anche una scontistica di prezzo non dobbiamo confondere questa strategia con la numero 1. Qui si tratta realmente di scardinare la barriera che normalmente ci preclude l’accesso ad un pacchetto di pazienti che normalmente seguono abitudini di acquisto diverse e che noi non riusciremmo a raggiungere neppure con un ribasso tariffario al di fuori della convenzione.

Altro esempio è rappresentato dal turismo odontoiatrico, un meccanismo attraverso il quale il dentista recluta pazienti da un’area geografica diversa da quella in cui normalmente opera. La tipologia di impresa odontoiatrica è molto simile alla vendita di un servizio. Questo servizio impone un vincolo di contestualità e di simultaneità molto stretto e non consente la vendita del prodotto a migliaia di chilometri di distanza dalla sede di produzione, come avviene, per esempio a chi vende beni materiali su Amazon. Un parziale superamento di questo vincolo spazio temporale è stato superato da qualcuno andando a prelevare il cliente dalla zona remota nella quale si trova per portarlo sulla sede di produzione della prestazione professionale.

Ora, a prescindere da ogni valutazione etica o di convenienza economica, questa strategia esemplifica perfettamente la strategia 3 della Matrice di Ansoff con la quale il prodotto rimane lo stesso di sempre ma il mercato di riferimento risulta forzatamente allargato.

Qualcuno sostiene (io sono tra questi) che anche le attività di marketing digitale in qualche modo assolvano alla funzione di allargare il mercato a parità di prodotto. Lo sviluppo del mercato avviene infatti con strumenti nuovi e molto performanti finalizzati a sottrarre quote di mercato ai competitors a distanza, portando la nostra immagine e i nostri prodotti in enclavi di pazienti nuove che non avremmo potuto raggiungere con i limiti intrinseci degli strumenti analogici tradizionali o il passaparola.

Sono decenni che il marketing digitale porta pazienti edentuli in cliniche attrezzate per effettuare implantoprotesi fissa a carico immediato, magari mediante impianti zigomatici. Migliaia di pazienti, catturati dagli strumenti digitali, affrontano anche lunghi viaggi per assicurarsi l’eccellenza di dentisti anche molto distanti dalla propria sfera quotidiana.

Chi dispone di prestazioni di eccellenza potrebbe con successo perseguire la strategia 3 della Matrice di Ansoff in tutte le discipline a più alto valore aggiunto.

Vantaggi e rischi della Strategia di tipo 3 della Matrice di Ansoff

Il vantaggio principale di questa strategia è rappresentato dal fatto che oggi conquistarsi nuovi mercati è relativamente semplice e poco costoso, soprattutto grazie ai moderni strumenti di digital marketing e grazie alla continua comparsa di nuovi broker di pazienti (terzi paganti, concentratori di pazienti, agenzie di marketing).

Il primo rischio è rappresentato dal fatto che tra poco anche questa competizione sarà globale, proprio perchè alla portata di tutti. Mentre agli inizi degli anni duemila portare pazienti dall’Italia a Lisbona era relativamente semplice, oggi chiunque esegue interventi di All on four: il paziente non solo viene intercettato prima di partire per Lisbona ma potrebbe essere anche dirottato a Francoforte o a Belgrado con la stessa semplicità.

Aver puntato tutto sull’aggressione del perimetro geografico altrui senza poter contare sul radicamento locale espone al rischio di trovarsi intrappolati nelle aste di google e di facebook dove il meccanismo al rialzo delle offerte segue le logiche inesorabili dei mercati liberi: vince chi offre di più.

Per altri versi, invece, il rischio di puntare sui broker di pazienti (non solo i terzi paganti, ma anche alcune comunità religiose, ambienti socio economici elitari, ecc.) è rappresentato dalla scarsa forza contrattuale che nel tempo andiamo a scontare con questi soggetti. Mano a mano che la strategia si rileva vincente, mano a mano la quota di pazienti orientati da terzi tende a crescere. Nel lungo periodo il pericolo del cliente unico o del cliente direzionale si concretizza davanti a noi e sarà qualcun altro a dettare le condizioni in cui noi dobbiamo lavorare e fare impresa.

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Strategia 4: Prodotti nuovi e Mercati Nuovi

Siamo così arrivati all’ultima strategia possibile. La strategia 4 della Matrice di Ansoff ci propone Prodotti nuovi e Mercati nuovi. Si trova agli antipodi rispetto alla prima e mira ad unire gli sforzi della numero 3 e numero 2 attraverso il contemporaneo sviluppo sia di nuovi prodotti che di nuovi mercati.

La strategia 4 è detta anche Strategia di Diversificazione. E’ certamente la più rischiosa di tutte, ma è anche quella che, in caso di successo, genera i benefici maggiori.

In estrema sintesi si tratta di uscire letteralmente dall’ambito dei prodotti abituali per attaccare mercati completamente nuovi, per quanto sia i nuovi prodotti che i nuovi mercati possano essere affini a quello precedente.

Ci sono esempi che tutti noi conosciamo ma che forse non ci siamo mai soffermati ad analizzare in modo critico. Tutti sanno per esempio che molte aziende automobilistiche hanno linee di abbigliamento proprie. Oppure che la Mercedes produce anche biciclette. Il computer Fujitsu con cui scrivo questo articolo, oltre ai prodotti informatici, commercializza anche impianti di climatizzazione. Gli esempi sono infiniti, alcuni più clamorosi altri meno noti.

E’ davvero assurdo che uno studio dentistico immetta sul mercato prodotti diversi dalle otturazioni o dalle protesi? No, anche questo fenomeno sta diventando molto diffuso, soprattutto nel nostro Paese grazie all’impulso che le Srl odontoiatriche hanno dato allo sviluppo imprenditoriale del comparto.

Ci sono molti dentisti che all’interno della propria ragione sociale erogano, per esempio, attività di formazione clinica o extraclinica (noi siamo solo uno dei tanti esempi e certamente non il più famoso). Ma ci sono anche studi dentistici che hanno sconfinato nell’ambito delle altre discipline mediche andando a costituirsi come delle vere e proprie cliniche sanitarie o poliambulatori.

In altre parole chi possiede un brand molto forte e ha investito sulla fiducia dei propri clienti può tentare di trasferire questa fiducia su un terreno nuovo o innovativo e conquistare quote di un mercato diverso da quello cui apparteneva in origine.

Vantaggi e rischi della Strategia di tipo 4 della Matrice di Ansoff

Il vantaggio principale della Strategia di Diversificazione è quello che tutti possono immaginare immediatamente: la diversificazione dei propri investimenti garantisce maggiori margini di sicurezza quando il mercato va male. E’ una buona norma di qualunque investitore avere un portafogli di investimenti diversificati, affinché eventuali imprevisti cigni neri che colpiscano un settore non siano in grado di produrre danni su tutta l’attività indistintamente.

Il rischio principale di questa strategia è di contro rappresentato dallo sforzo economico e culturale che bisogna sostenere per attuarla. Aprire l’orizzonte di un piccolo studio verso un settore diverso con prodotti diversi e mercati diversi potrebbe rivelarsi fatale in assenza di una copertura finanziaria adeguata e di skills interdisciplinari e meta-cognitive non ordinarie.

Una linea di sviluppo prudente di questa strategia potrebbe passare attraverso la graduale trasformazione di uno studio tradizionale in Srl Odontoiatrica, il graduale e progressivo ampliamento dell’oggetto sociale di questa nuova società, il graduale approvvigionamento delle risorse necessarie ad intraprendere il cambiamento ed un lento inserimento dei nuovi prodotti e dei nuovi mercati accanto a quelli già consolidati.

Conclusioni

Come detto in apertura non esiste una strategia migliore delle altre in senso assoluto.

Ciascuno di noi può guardare alla Matrice di Ansoff come una semplice guida mentale che gli consenta di valutare in modo razionale le ipotesi possibili in relazione ai propri obiettivi, alle risorse disponibili, alla congiuntura economico sociale, al comportamento dei competitors ed anche al ciclo di vita del proprio studio.

Quello che conta sapere è che per ogni strategia descritta esistono clamorosi casi di successo e altrettanti clamorosi casi di insuccesso.

La conoscenza rimane il primo passo verso la autodeterminazione e lo scopo di questo articolo è solo quello di aumentare i gradi di libertà del nostro sistema.

Se ti interessa questo tema, partecipa al prossimo Corso di Marketing Digitale per Dentisti. 


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