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22 Febbraio 2024
Due Diligence dello studio dentistico
29 Marzo 2024Reporting e Controllo di gestione nello studio dentistico
I professionisti hanno scarsa dimestichezza con il Controllo di Gestione e, conseguentemente, con le attività di Reporting. In gran parte le nostre incertezze strategiche e decisionali dipendono proprio dalla mancanza di dati numerici a supporto, che siano affidabili ed organizzati. In questo articolo offriamo un approccio semplice al reporting direzionale e suggeriamo un percorso logico e graduale, ma utile fin dai primi passi.
Il Reporting è una delle attività (basata su report) che contribuiscono a comporre un processo più ampio ed articolato, noto come Controllo di Gestione.
Sul Controllo di Gestione di uno studio dentistico si potrebbero scrivere libri per centinaia di pagine. In effetti noi lo abbiamo fatto e se vuoi avere una panoramica completa della materia ti raccomandiamo di leggerlo (vd. Libro Economia e Controllo di Gestione).
Con questo contenuto, invece, ci proponiamo di spiegare cos’è il Reporting (anche detto Reporting aziendale o Reporting direzionale), di quali strumenti si serve, quali sono gli obiettivi del reporting e come si può declinare tale attività all’interno di uno studio dentistico.
I report che andremo a descrivere non sono né completi né perfetti, si può fare molto di più e molto meglio. Ma proprio qui sta il punto: il Controllo di gestione è un’attività che si aggiunge a moltissime altre nella conduzione di uno studio dentistico e, mediamente, un dentista non si può permettere di fare tutto al massimo livello possibile.
Definizione di report e di reporting
Letteralmente per Reporting si intende un processo di raccolta e coordinamento delle informazioni a consuntivo ovvero l’insieme di documenti (i reports) destinato a fornire informazioni di sintesi sull’andamento della gestione ad un soggetto responsabile di date risorse.
La raccolta e l’analisi dei reports risulta enormemente agevolata se si dispone di una dashboard deputata a questo scopo, una sorta di cruscotto direzionale che consenta di ricavare informazioni che, per quanto grezze, siano degli indicatori attendibili dell’equilibrio economico e finanziario dell’attività.
I principali ambiti di applicazione del reporting in odontoiatria
Premesso che le attività di reporting si possono rivolgere a qualsiasi ambito della nostra attività, per gli interessi specifici di uno studio dentistico possiamo circoscrivere l’interesse a due fronti tra loro intimamente legati: la produzione e la cassa che sono le principali determinanti dell’equilibrio economico finanziario dello studio.
Da una parte, quindi, la produzione reale, che produce ricavi in termini economici, dall’altra la capacità di trasformare ricavi potenziali in liquidità disponibile in una prospettiva di autosufficienza finanziaria.
La decisione di ricorrere a finanziamenti esterni, in uno studio sano, dipende da opportunità fiscali o di natura speculativa, non deve essere una necessità (fatti salvi i casi delle start up). Questo è il messaggio che deve passare.
Gli strumenti necessari per il reporting
Per fare tutto questo servono strumenti: un minimo di competenza e di applicazione, un software gestionale adeguato e flessibile, personale di supporto.
Ci piace pensare che in un futuro molto prossimo, grazie all’intelligenza artificiale, i report di cui parliamo verranno generati in modo automatico dai nostri gestionali e siano anche interpretati in funzione decisionale e strategica.
Nel frattempo, il personale del nostro staff potrebbe regolarmente generare questi report per noi e lasciarci solo la responsabilità di ricavarne informazioni utili. Tuttavia questa attività richiede un minimo di formazione per evitare che l’elaborazione dei report sia imprecisa o decisamente fuorviante, magari perchè realizzata su dati non corretti.
Abbiamo quindi delineato un percorso operativo di partenza dedicato a chi, per la prima volta, si dedica a questo tipo di attività. Lo scopo è quello di familiarizzare con l’argomento e favorire, nel prossimo futuro, competenze sufficienti ad elaborare protocolli ed ambiti di ricerca individuali e personalizzati sulle necessita del proprio studio.
Tre consigli prima di intraprendere questo breve percorso:
- Segui le tappe nell’ordine in cui le abbiamo messe perché ti aiuta ad elaborare un modello logico consequenziale e ti aiuta a ragionare per priorità.
- Ricordati anche di non strafare, sperimenta tutto nella teoria, ma nella pratica metabolizza e implementa un punto alla volta, dandoti il tempo di maturare consapevolezza e convinzione.
- Lavora prima sulla formazione del personale, crea una cultura solida di raccolta dei dati, assicurati che la registrazione dei dati venga fatta correttamente, non permettere mai a nessuno l’occultamento dei dati contabili (neanche a te stesso).
Due massime che ti faranno da guida:
- Meglio lavorare senza report piuttosto che con dei report fasulli. Un report che contiene errori importanti ti guiderà verso decisioni sbagliate.
- Registra tutti i dati che il tuo gestionale ti permette di registrare, tu non sai perché, ma un giorno ti serviranno (e quel giorno scoprirai di aver perso per sempre la possibilità di raccoglierli nel passato).
Reporting sulle prime visite
Il numero di prime visite è il principale indicatore dello stato di salute del nostro studio. Rappresenta la capacità dello studio di attrarre nuovi pazienti nel pubblico di riferimento.
Tanto più appeal esercita il nostro brand nel mercato target tanto più costante e abbondante sarà il numero di nuovi pazienti che chiederanno di entrare in cura presso di noi.
Ai fini che qui ci proponiamo non è rilevante se le prime visite siano a pagamento o gratuite, quello che conta è scoprire se le strategie di marketing adottate (o semplicemente il caso, per chi non fa marketing), stiano producendo risultati oppure no. L’analisi dei report ti aiuterà a capire se è il caso di attivare strategie nuove.
Il gestionale
Il tuo gestionale deve permetterti di eseguire dei report sulle prime visite e, a questo scopo, devi provvedere ad identificare queste prestazioni con una sigla o un codice che le renda riconoscibili tra tutte le altre.
Inoltre ti raccomando di tracciare sempre la provenienza delle prime visite, es: web, referrals, ads, passaparola, marketing diretto, ecc. La scheda anagrafica del paziente, quindi dovrebbe contenere informazioni complete anche in funzione del marketing.
E’ buona norma tenere separate le prestazioni diagnostiche dalle prime visite, ad esempio: piani di cura, radiografie, impronte, ecc. La promiscuità tra prestazioni, infatti, genera report “sporchi” sia per volumi di prestazioni sia per valore economico delle stesse.
I report ed il reporting
Il report delle prime visite dovrebbe consentirti di analizzare almeno questi dati:
- Numero aggregato di prime visite nell’unità di tempo desiderata
- Confronto del numero aggregato di prime visite per lo stesso periodo di anni diversi
- Confronto del numero aggregato di prime visite in periodi diversi dello stesso anno
- Gli stessi report precedenti disaggregati per le principali branche (es. prime visite per ortodonzia, per implantologia, ecc.)
- Gli stessi report precedenti disaggregati per canali di provenienza e/o per residenza del paziente
In grassetto ho evidenziato i report irrinunciabili per qualsiasi studio. Gli altri due potrebbero essere indicati negli studi di dimensioni maggiori e/o fortemente orientati al marketing.
Esercizio pratico
Ti consiglio di cominciare con le seguenti operazioni:
- Estrai il numero aggregato delle prime visite eseguite dall’inizio dell’anno in corso e confrontalo prima con lo stesso identico periodo dell’anno scorso, poi confrontalo con la media dello stesso periodo dei 3 anni precedenti. In caso di scostamenti negativi dovrai dedicarti a costruire un piano di marketing migliore, partendo dagli elementi differenzianti e dal posizionamento.
- Se hai adottato una strategia di marketing specifica, estrai il numero aggregato delle prime visite negli ultimi 12 mesi consecutivi, anche se appartengono ad anni diversi, poi disponi i dati su un grafico a rette e valuta il trend. Maggiore è il periodo osservato, più attendibile la validità delle tue conclusioni. L’analisi di un trend prolungato può aiutarti a stabilire se i risultati negativi dell’esercizio in corso non sono ancora arrivati o se non arriveranno mai.
Ricorda
Il numero dei report che puoi fare è praticamente infinito. Ma il tuo lavoro non è generare report, sono i report che devono lavorare per te. Se sei all’inizio scegline al massimo 2 o 3 e controllali periodicamente (non tutti i giorni!). Questa raccomandazione vale anche per gli step successivi.
Se desideri ulteriore formazione su questo argomento, per te o per il tuo staff, puoi partecipare ai prossimi corsi di: - Economia e Controllo di Gestione - Management Odontoiatrico Segui i link per iscriverti Online.
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- Reporting sulle Agende
L’agenda è l’interfaccia strumentale tra prime visite e produzione successiva. La gestione delle agende permette di raccogliere informazioni importanti sia sotto il profilo dei costi che sotto il profilo dei ricavi (o produzione).
Una agenda ordinata, logica e sempre aggiornata permette di ridurre l’incidenza dei costi (fissi e variabili) sulle prestazioni seguite. Per esempio il contenimento dei drop out permette di abbattere il costo orario di una prestazione. Lo stesso accade quando il tempo per ciascuna prestazione da eseguire è calibrato correttamente senza eccessi. Di contro, tempi insufficienti farebbero lievitare i costi variabili legati all’impossibilità di terminare la prestazione in una sola seduta.
Un altro indicatore di rilievo è rappresentato dal dato sulla saturazione complessiva delle agende rispetto agli orari di apertura. Pur sapendo che è fisiologico (ed anzi auspicabile) un minimo margine di insaturazione delle poltrone, quando questa raggiunge livelli troppo elevati significa almeno tre cose:
- il flusso di pazienti è scarso (non solo le prime visite),
- lo studio è sovradimensionato,
- il peso dei costi fissi è sproporzionato rispetto al volume delle prestazioni erogate.
Ci concentriamo su questo punto.
Il gestionale
Il gestionale ci consente di elaborare report sul grado di saturazione della agende nel loro insieme o singolarmente. Perché le informazioni siano corrette ed utili è necessario aver impostato correttamente il calendario delle aperture annuali, dei giorni di apertura settimanali e degli orari di apertura giornalieri.
Salvo casi particolari, è difficile che uno studio dentistico privato sia aperto h24 e 7 giorni su 7. Quello che conta è conoscere il grado di saturazione delle agende o delle poltrone rispetto alle aperture pianificate ed il grado di saturazione delle aperture pianificate rispetto al totale delle ore o dei giorni disponibili in un anno solare. In questo modo possiamo agire di conseguenza secondo necessità.
I report ed il reporting
I principali report sulle agende sono i seguenti:
- Numero di ore di apertura delle agende/poltrone nel periodo esaminato e percentuale di saturazione rispetto al potenziale da calendario
- Tempi di attesa media delle prestazioni
- Numero di appuntamenti nel periodo esaminato
- Numero di appuntamenti mancati (drop out) nel periodo esaminato e ore totali
- Numero di appuntamenti disdetti nel periodo esaminato e ore totali
- Valore di ricavi e di guadagno potenziali nel mix di produzione abituale nelle ore improduttive
I primi due report sono certamente i più importanti perché danno una idea abbastanza precisa dell’efficienza della struttura e dell’organizzazione ed aiutano a capire se ci troviamo in presenza di sottodimensionamento o sovradimensionamento.
Esercizio pratico
Svolgi le seguenti attività nell’ordine indicato:
- Misura il tasso di saturazione medio delle tue agende:
- in caso di saturazione molto alta, prima calcola i tempi medi di attesa per le prestazioni nel mix di produzione abituale e poi valuta se operare un ampliamento dell’offerta al fine di incrementare i ricavi (dilatazione dei tempi/giorni di apertura, eventuale aumento del numero di poltrone)
- in caso di saturazione molto bassa, prima calcola i tempi medi di attesa per le prestazioni nel mix di produzione abituale e poi valuta se operare una riduzione dell’offerta al fine di abbattere i costi (downsizing dello studio, riduzione del personale)
Ricorda
Un principio importante: le agende dovrebbero essere sempre orientate alle poltrone e non all’operatore, perché l’interesse economico da tutelare è quello dello studio, non quello del dentista. Quindi se uno studio ha tre poltrone, quattro dentisti e un igienista, dovrebbe avere 3 agende e non 5. In termini di controllo di gestione è molto più funzionale.
Se desideri ulteriore formazione su questo argomento, per te o per il tuo staff, puoi partecipare ai prossimi corsi di:
- Reporting sui Preventivi
Il preventivo, a differenza della prima visita, misura il valore economico dei pazienti che si rivolgono al nostro studio e ci consente di stimare anche la nostra capacità di conversione.
Chiunque si rende conto che effettuare 100 prime visite per generare solo sedute di igiene orale è diverso che eseguire lo stesso numero di prime visite finalizzate all’ortodonzia o all’implantologia.
E’ altrettanto intuitivo che eseguire 100 o 1.000 prime visite per protesi fissa su impianti è perfettamente inutile se poi i pazienti non accettano il preventivo proposto, qualunque sia la ragione. La capacità di “chiudere” e quindi far accettare un preventivo al paziente si misura facilmente calcolando il cosiddetto Tasso di conversione dei preventivi.
Il gestionale
Il gestionale deve dunque consentirti di elaborare dei report focalizzati sui preventivi. Perché questo sia possibile è necessario che tu provveda a registrare correttamente i dati relativi ai preventivi attribuendo loro delle specifiche, come ad esempio, se sono stati accettati oppure no, la data di emissione, gli importi, l’operatore che lo ha presentato, il dettaglio delle prestazioni con i relativi valori economici.
Ricordati la regola d’oro che abbiamo enunciato all’inizio: registra tutte le informazioni possibili anche se al momento ti sembrano inutili. Non puoi sapere ora che in futuro di serviranno, ma soprattutto, se qualcuno ha messo dei campi compilabili sul tuo gestionale, lo ha fatto solo perché lo sa già che sono importanti.
I report ed il reporting
I report fondamentali sui preventivi riguardano sia il loro numero (volume) sia il loro valore economico:
- Volume e valore aggregati dei preventivi accettati nell’unità di tempo desiderata
- Confronto tra volumi e valori aggregati dei preventivi per lo stesso periodo di anni diversi
- Confronto tra volumi e valori aggregati dei preventivi in periodi diversi dello stesso anno
- Tasso di conversione dei preventivi sulla base delle prime visite effettuate nello stesso periodo di tempo
- Confronto dei tassi di conversione per lo stesso periodo in anni diversi o in periodo diversi dello stesso anno.
- Gli stessi report precedenti disaggregati per le principali branche (es. prime visite per ortodonzia, per implantologia, ecc.)
In grassetto ho evidenziato i report irrinunciabili per qualsiasi studio. Gli altri due potrebbero essere indicati negli studi di dimensioni maggiori oppure negli studi che hanno formalizzato il processo di somministrazione ed accettazione del preventivo con una figura specificamente dedicata (clinic manager?).
Esercizio pratico
Ti consiglio di cominciare con le seguenti attività:
- Estrai dal tuo gestionale il numero ed il valore dei preventivi accettati nell’unità di tempo, dividi il loro numero per il numero delle prime visite dello stesso periodo: otterrai il tasso di conversione. Questo sarà quasi sempre inferiore ad 1, non preoccuparti: è normale (magari tutti i pazienti accettassero il preventivo!). Poi esegui dei confronti temporali per periodi omogenei come già detto in precedenza.
- Estrai tutti i preventivi diversi da quelli accettati e sulla base delle informazioni disponibili cerca di capire se hanno caratteristiche comuni (date, valori economici, tipologia di prestazioni, operatore che li presenta, operatore che ha fatto la prima visita, modalità di pagamento, dati anagrafici del paziente, provenienza, ecc.). Sono sicuro che sarai in grado di trarre le prime conclusioni, per esempio potresti avere difficoltà a far accettare preventivi sopra un certo valore: agisci di conseguenza.
- Dedica uno sguardo diverso ai preventivi in fase di accettazione (quindi sospesi tra il si e il no) e quelli che sono stati sostituiti da un altro preventivo che è stato accettato. Sui primi ti devi ricordare di fare un richiamo al paziente o di risolvere eventuali condizioni sospensive che ti separano dall’accettazione.
Ricorda
A differenza delle prime visite, l’accettazione di un preventivo non riguarda solo i processi di marketing ma anche quelli organizzativi. Molti pazienti si perdono semplicemente perché il management dello studio è scarso (gestione delle agende, richiami, comunicazione interna, ecc.). Migliora i processi continuamente e fai in modo che vengano applicati.
Reporting sulla Produzione
L’analisi dei dati sulla produzione è certamente la più critica nel definire lo stato di salute di uno studio dentistico. Se la produzione è soddisfacente, in linea teorica, potremmo anche disinteressarci dei motivi (molti studi vanno bene ma non sanno perché). In aggiunta, se la produzione è alta tutti i problemi successivi sono risolvibili, semplicemente utilizzando i report che andremo a vedere in seguito.
I dati di produzione si riferiscono ai volumi ed ai valori delle prestazioni effettivamente eseguite. Nel linguaggio tecnico la produzione è sovrapponibile ai ricavi, anche se si tratta, in realtà, solo di ricavi potenziali.
L’insieme delle prestazioni eseguite, necessariamente eterogeneo e variabile nel tempo, viene comunemente definito Mix di Produzione.
Il gestionale
Il gestionale deve essere in grado di elaborare sia i dati aggregati che quelli disaggregati della produzione, quindi: volumi e valori di tutta la produzione nell’unità di tempo desiderata, ma anche volumi e valori per ogni branca e per ogni singola prestazione. In sostanza, operando per competenza, i dati della produzione coincidono con i ricavi
Per fare questo è indispensabile che il tuo studio sia ordinato ed abbia provveduto in modo impeccabile a costruire il Nomenclatore Tariffario del tuo studio. Se non lo hai ancora fatto ti consigliamo di seguire i video corsi di economia che sono presenti nella nostra Academy e, solo dopo, ritornare qui. Se lo hai già fatto, invece, il tuo gestionale sarà in grado di distinguere la tariffa di listino, per esempio, dalla tariffa scontata eventualmente concessa al paziente.
I report ed il reporting
Anche in questo caso i report sono potenzialmente infiniti e devi avere la capacità di focalizzarti sulle cose importanti. Per esempio puoi partire da qui:
- Volume e valore aggregati della produzione totale in un periodo desiderato
- Confronto tra volumi e valori aggregati della produzione per lo stesso periodo di anni diversi
- Confronto tra volumi e valori aggregati della produzione in periodi diversi dello stesso anno
- Gli stessi report precedenti disaggregati per: singola branca, singola prestazione e/o singolo operatore (odontoiatri e igienisti)
- Gli stessi report precedenti disaggregati per unità operativa
Anche in questo caso ho evidenziato in grassetto i report fondamentali riservando gli altri a particolari necessità.
Esercizio pratico
Procedi sempre in modo graduale e disaggrega i dati solo se e quando l’informazione aggregata non è sufficiente a darti le informazioni che cerchi:
- Estrai dal tuo gestionale il numero ed il valore del mix di produzione nell’unità di tempo. Per prima cosa verifica se questi dati sono coerenti, anche in proiezione, con l’obiettivo del Break Even Point o dell’Ebit desiderato. Se ti mancano le competenze per fare questo fermati! Prima impari quello che c’è da sapere sul break even point e poi riprendi. Puoi chiedermi una consulenza, leggere l’articolo che ti spiega il Break Even Point, oppure partecipare al corso …
- Valuta attentamente lo scarto tra preventivi accettati e produzione. È perfettamente normale che tale rapporto sia inferiore ad 1, ma devi verificare se questo dipende dal fatto che i pazienti non hanno un appuntamento oppure dal fatto che sono programmati in agenda in un tempo futuro e quindi non figurano nella produzione. Devi sempre verificare che la somma di produzione e prestazioni da eseguire sia, in termini di volumi e in termini di valore, molto prossima ai preventivi accettati. Questa operazione non è semplice e ti richiederà qualche approssimazione e qualche mal di testa. Ma non dimenticarti che non stiamo preparando un medicinale la cui formula deve essere perfetta, ci bastano anche informazioni grossolane.
- Calcola il valore degli sconti concessi nell’unità di tempo e analizzane le cause. Questo valore è spesso sorprendente e fortemente sottostimato. Se è il caso, rivedi i processi.
Ricorda
Lavora pure per obiettivi, se lo desideri, ma ricordati che nessun obiettivo di produzione può essere inferiore al punto di pareggio. Quello che ti puoi concedere, con tutta discrezionalità, sono solo gli obiettivi più ambiziosi del Break Even Point.
Reporting sugli Incassi
Tutta la fatica che hai fatto fino ad ora nel controllo di gestione, ma anche la fatica che fai come professionista, non serve a nulla se non produce incassi. Solo gli incassi, infatti, ti consentono di pagare i costi dei fornitori, dei dipendenti e delle tasse. I ricavi potenziali (produzione) ci interessano fino ad un certo punto.
Noi viviamo nel mondo reale. Non ci consola sapere che i ricavi potenziali della produzione sarebbero sufficienti a coprire i costi. Dobbiamo fare in modo che i ricavi diventino incassi e che incassi e produzione siano perfettamente coincidenti, almeno entro un periodo ragionevole di tempo (per esempio la data di chiusura dell’esercizio).
Il gestionale
Lo scopo del controllo di gestione è quello di garantire l’equilibrio economico e finanziario del nostro studio. Perciò il gestionale deve generare report sia con il criterio di cassa che con quello di competenza (indipendentemente dal fatto che gestiamo lo studio come professionisti o come imprese).
Ogni volta che rileviamo uno scostamento tra cassa e competenza (ovvero tra incassi e produzione) dobbiamo intervenire tempestivamente per allinearli: quanto più possibile e nel minore tempo possibile. Questo ci consentirà di non dover ricorrere a finanziamenti esterni o interni, con maggiore aggravamento di costi.
I report ed il reporting
Questi report sono sovrapponibili a quelli sulla produzione, per esempio:
- Volume e valore aggregati degli incassi in un periodo desiderato
- Confronto tra volumi e valori aggregati degli incassi per lo stesso periodo di anni diversi
- Confronto tra volumi e valori aggregati degli incassi in periodi diversi dello stesso anno
- Gli stessi report precedenti disaggregati per: singola branca, singola prestazione e/o singolo operatore (odontoiatri e igienisti)
- Gli stessi report precedenti disaggregati per unità operativa
Come al solito ti raccomando di iniziare dai report in grassetto, riserva gli altri ad analisi più approfondite, se serve e nel tempo che avanza.
Esercizio pratico
Prima di complicarti troppo la vita, ti consiglio di adottare questa strategia (non è affatto completa, ma aiuta parecchio):
- Estrai un report sugli incassi in un periodo molto lungo (per esempio 2 o 3 anni)
- Misura lo scostamento tra produzione e incassi nello stesso periodo: avrai trovato un valore che potremmo identificare come “insoluti”, “dilazionati” o “sospesi di pagamento”.
- Disaggrega i dati con grado di tolleranza zero e con un solo obiettivo: ogni prestazione eseguita dovrà essere pagata e quindi incassata.
- Avvia un protocollo di verifica e recupero per ognuna delle 3 categorie sopra identificate (punto 2).
- Controlla periodicamente lo scostamento per verificare se si riduce e quando si azzera.
- Quando hai azzerato lo scostamento metti in atto procedure preventive rigorosissime affinché non si ricrei nuovamente.
Ricorda
Quando operi sui report degli incassi ricevi informazioni che non hanno a che fare con il marketing e neppure con la gestione clinica del paziente.
Se necessario, devi intervenire sui processi amministrativi e questo dipende solo da te. Qui si vede la differenza tra un dentista e un dentist manager.
Reporting sulla Fatturazione
La fatturazione delle prestazioni eseguite è lo strumento più potente a nostra disposizione per trasformare la produzione in incassi e, quindi, per allineare cassa e competenza.
Ecco perché inserisco anche queste attività nel workflow generale del controllo di gestione. In questa prospettiva i report sulla fatturazione si allontanano dall’ambito di interesse fiscale cui normalmente sono confinati, per assumere una valenza manageriale importante.
L’utilità di questi report dovrebbe esser sufficiente a sterilizzare la naturale antipatia dei professionisti verso la fattura.
Il gestionale
Il gestionale deve essere in grado di impiegare l’attività di fatturazione come parametro di riferimento gestionale cui rapportare sia la produzione (o ricavi) sia gli incassi. A seconda dell’assetto organizzativo dello studio, la fatturazione di una prestazione può collocarsi in un punto qualsiasi del workflow: prima, dopo o in mezzo.
In questo contesto abbiamo preferito inserire la fatturazione dopo le due attività precedenti, ma sotto un profilo di convenienza (organizzativa, contabile e fiscale) la nostra raccomandazione è quella di inserirla per prima, secondo uno schema logico operativo che dopo l’accettazione del preventivo, preveda, in ordine temporale: fatturazione, incasso, produzione. In questo senso il gestionale ci deve assistere prevedendo ad esempio: la cosiddetta fatturazione anticipata, il pagamento per acconti sulla stessa fattura, l’invio al sistema TS con criteri di cassa, ecc.
I report ed il reporting
La reportistica relativa alla fatturazione è relativamente semplice:
- Analisi dello scostamento tra prestazioni accettate e prestazioni fatturate (per volume e per valore)
- Analisi dello scostamento tra prestazioni eseguite e prestazioni fatturate (per volume e per valore)
- Analisi dello scostamento tra prestazioni incassate e prestazioni fatturate (per volume e per valore)
A prescindere dalle note implicazioni fiscali, nell’interesse dei nostri studi e del loro equilibrio economico finanziario, sia per cassa che per competenza, nessuno scostamento dovrebbe mai essere tollerato. In altre parole il rapporto tra gli indicatori di ciascuno dei tre report indicati dovrebbe essere superiore all’unità per i primi due e almeno uguale a 1 per il terzo.
Esercizio pratico
Esegui, in ordine di rischio decrescente, i seguenti report e assumi i provvedimenti del caso:
- Misura lo scostamento aggregato tra incassi e fatturazione in termini di valori aggregati negli ultimi 12 mesi: in caso di rapporto inferiore a 1 devi intervenire urgentemente sui processi contabili e fiscali disaggregando i dati fino a dove necessario.
- Misura lo scostamento tra produzione e fatturazione in termini di valori aggregati negli ultimi 12 mesi: in caso di rapporto uguale o inferiore a 1 devi intervenire sui processi amministrativi e sulla formazione del personale.
- Misura lo scostamento tra preventivi accettati e fatturazione in termini di volumi aggregati negli ultimi 12 mesi: in caso di rapporto uguale o inferiore a 1 puoi intervenire sui processi di gestione del paziente e di front office
Ricorda
Tutte le aziende di tutto il mondo adottano il modello della fatturazione anticipata: tranne i professionisti, che si perdono così la più grande opportunità per invertire il cash flow dello studio.
In considerazione del fatto che la fattura non è rilevante nella determinazione del reddito imponibile (né in regime di cassa, né in regime di competenza) e considerato che le nostre prestazioni sono esenti da Iva ex art. 10, non esiste alcuna buona ragione per non farlo.
Reporting sul Guadagno
Il guadagno è ciò che resta nelle nostre mani prima di pagare le imposte. Privilegiando la prospettiva della cassa si calcola sottraendo le spese agli incassi. Secondo una logica di competenza, invece, si ottiene dalla differenza tra ricavi e costi.
La prima delle due è particolarmente familiare ai dentisti e, soprattutto, è molto più importante in ambito gestionale. Faremo riferimento solo a quella per semplicità. La presenza di un cassa sana e positiva scongiura la necessità di dover ricorrere a strumenti finanziari per sostenere lo studio dentistico, creando le condizioni affinché operi in autosufficienza.
Il gestionale
Gestendo i flussi di cassa storici e quelli attesi (sia in entrata che in uscita) il gestionale ci consente sia di ricavare informazioni puntuali sull’andamento economico e finanziario della nostra attività, sia di fare previsioni future attendibili.
Per la prima volta, parlando di guadagno, dobbiamo dunque entrare nel merito dei costi. Il gestionale dovrebbe aiutarci a dividere anche i costi (oltre che i ricavi) in conti e sottoconti, distinguendo quelli fissi da quelli variabili, per permetterci di disaggregare i dati dei nostri report laddove registrassimo valori di guadagno inattesi e inferiori alle previsioni.
Ricordiamo che il lavoro di pianificazione dei costi deve essere già stato fatto nella profilazione economica delle prestazioni contenute nel Nomenclatore tariffario.
I report ed il reporting
I report sul guadagno sono ampiamente influenzati sia dalla nostra capacità di produrre e di incassare, sia dalla capacità di mantenere in equilibrio il rapporto tra ricavi e costi, dando per scontato che questo debba essere sempre superiore a 1, dopo aver pagato tuti i fattori di produzione. Alcuni esempi di report:
- Analisi dello scostamento tra guadagno atteso e guadagno reale allo scopo di monitorare l’incidenza dei costi sul risultato economico delle prestazioni.
- Analisi dei flussi di cassa previsti sulla base dello scadenziario e previsione del guadagno futuro.
- Analisi dello scostamento tra guadagno reale e reddito imponibile allo scopo di misurare l’entità dei costi che non sono fiscalmente deducibili (ce ne sono sempre).
In grassetto ho messo, come sempre, due report che non puoi assolutamente ignorare.
Esercizio pratico
Esegui i seguenti report e adotta i provvedimenti del caso:
- Estrai un report con il dato aggregato degli incassi reali dall’inizio dell’anno e confronta il risultato con il dato atteso dallo stesso mix di produzione nel nomenclatore tariffario. In caso di scostamento disaggrega i dati per verificare dove si verifica lo scostamento e perché. Avendo già operato sugli incassi è molto probabile che tu debba ora lavorare sui costi. Hai due possibilità: o riporti i costi al valore pianificato (riducendo gli sprechi ed efficientando i processi) oppure rivedi la struttura costi nel Nomenclatore Tariffario e poi aumenti le tariffe per ottenere lo stesso guadagno atteso.
- Confronta il report precedente con periodi analoghi degli esercizi precedenti o, meglio, con la media degli ultimi tre anni. Verifica: se c’è stato un aumento dei costi dipendente da fattori esterni (es. rincari dei prezzi di materiali, servizi, attrezzature, ecc.), se ci sono stati investimenti per cassa rilevanti da parte dello studio (in questo caso ripartisci tali investimenti in quote di ammortamento a tua discrezione), se c’è stata una variazione del mix di produzione che abbia incrementato le prestazioni a bassa o nulla redditività a discapito delle altre (in questo caso intervieni sull’offerta o sul tariffario).
Ricorda
In una logica pura di controllo di gestione la variabile imposte e tasse non deve mai essere considerata. Lo scopo del controllo di gestione è solo quello di aiutare l’attività di studio o di impresa a generare condizioni economico finanziare di autosufficienza. La pianificazione fiscale, per quanto importante, è tutta un’altra partita.
