Sottodimensionamento e sottocapacità dello studio dentistico

Analizziamo in questo articolo le patologie economiche di uno studio dentistico afflitto da sottodimensionamento organizzativo, strutturale o strumentale.

In qualche modo la patologia da sottodimensionamento si pone agli estremi opposti del sovradimensionamento, che abbiamo trattato in un articolo apposito. Tuttavia gli effetti pratici sono sostanzialmente gli stessi: il risultato economico dell’attività non è proporzionale allo sforzo profuso per ottenerlo.

In una prima parte esamineremo le possibili cause di sottodimensionamento, nella seconda parte descriveremo gli effetti che indichiamo come sottocapacità.

Ciò di cui parliamo è di comune riscontro in tutti gli studi dentistici, soprattutto in forma episodica. In qualche modo, potremmo considerarli eventi para fisiologici: sono l’intensità e la frequenza con cui si manifesta il sottodimensionamento a rendere il fenomeno pericoloso o addirittura letale.

Definizione di sottodimensionamento

Con l’espressione sottodimensionamento indichiamo:

una o più condizioni anomale, riferite al ciclo produttivo dello studio dentistico, che generano volumi di output clinici inferiori a quelli possibili o attesi.

Si constata sottodimensionamento ogniqualvolta il numero delle prestazioni eseguite nell’unità di tempo è inferiore al numero delle richieste di prestazioni da parte dei pazienti.

E’ importante notare, fin da ora, che per i nostri scopi attuali è irrilevante il valore delle prestazioni, così come è irrilevante la loro concreta manifestazione finanziaria in termini di cassa. Conta solo il numero o volume delle prestazioni. Diversamente ci occuperemmo di processi diversi, come la gestione contabile dei pazienti, la gestione di incassi e pagamenti, che invece sono estranei al concetto di sottodimensionamento, se non per via indiretta.

In un mondo professionale in cui i pazienti sono ancora scarsi rispetto all’offerta disponibile, potrebbe sembrare paradossale che un dentista non sia in grado di soddisfare tutti i pazienti che si rivolgono a lui. Invece questa eventualità è così frequente da richiedere che venga esaminata attentamente nelle sue cause e nei suoi effetti.

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Le cause principali del sottodimensionamento

Se il numero dei pazienti che viene trattato (ovvero il numero delle prestazioni eseguite) è inferiore al potenziale, dipende dalla presenza di uno o più colli di bottiglia all’interno del ciclo produttivo.

Se ripercorriamo l’itinerario del paziente tipo all’interno dello studio, constatiamo che, abitualmente, è costituito da un certo numero di tappe obbligatorie:

• informazione,
• prenotazione,
• accettazione o check in,
• prima visita,
• piano di cura,
• preventivo,
• prestazioni cliniche,
• dimissione o check out,
• follow up.

Variamente articolati tra di loro, a seconda della realtà esaminata, queste sono le stazioni tipiche del cosiddetto patient journey e sono anche i processi primari che descrivono l’organizzazione di uno studio dentistico comune. Come detto, ognuno di noi, declina i vari passaggi (o l’ordine con cui si eseguono le attività) in modo del tutto personale, ma i processi primari (consapevolmente o inconsapevolmente) investono l’organizzazione di qualsiasi studio dentistico.

La differenza tra uno studio efficiente ed uno non efficiente, risiede nella capacità di disporre delle risorse adeguate per fare in modo che nessun paziente in transito lungo il percorso rimanga in attesa.

La carenza di risorse

Un primo esempio di collo di bottiglia è rappresentato dalle risorse insufficienti. L’indisponibilità di risorse adeguate a fronteggiare la richiesta standard è la principale causa di sottodimensionamento di uno studio dentistico. Si pensi a casi come i seguenti:

• carenza di professionisti (odontoiatri o igienisti) in grado di effettuare tutte le prestazioni;
• carenza di spazi (poltrone) su cui effettuare le prestazioni durante gli orari di apertura;
• insufficienza degli orari di apertura (su base giornaliera o settimanale);
• insufficienza di strumentazione necessaria per soddisfare due o più operatori contemporaneamente;
• carenza di servizi esterni (laboratorio, approvvigionamento di materiali) che condizionano l’esecuzione della prestazione;
• carenza di personale dipendente per l’assistenza clinica o la gestione extraclinica dei processi.

Inutile dire che può esistere una infinita variabilità di combinazioni che riguardino due o più delle cause appena elencate. Queste situazioni dipendono molto spesso dalla scarsa predisposizione del titolare di studio ad investire negli elementi di sviluppo e competitività appena elencati. Nel nostro settore permane la scarsa propensione culturale a considerare, per esempio, le risorse umane come un investimento invece che un costo.

Più raramente dipendono dal cortocircuito che si crea tra sottodimensionamento e disponibilità di cassa, in un circolo vizioso che avvita lo studio dentistico in una spirale letale. Il primo, infatti, produce un rallentamento nel percorso del paziente che si riflette negativamente sulla produttività e, conseguentemente, sui ricavi. Torneremo più avanti sulle conseguenze di questo fenomeno.

Rimaniamo per ora sulle cause.

Picchi di  lavoro

Un’altra causa frequente di sottodimensionamento è quella che dipende da imprevisti e improvvisi incrementi di pazienti. E’ meno grave della precedente, perchè non ha carattere di cronicità e, per definizione, tende a risolversi dopo una fase acuta più o meno lunga.

Per quanto debba essere considerata una evenienza felice, può comportare una serie di problemi analoghi a quelli del caso precedente, che esamineremo di seguito.

In alcune realtà territoriali i picchi e le flessioni dei carichi di lavoro, legati per esempio a richieste stagionali, assume caratteristiche regolari e prevedibili. In altri casi dipendono invece da fattori di contesto imprevedibili (congiunture economiche o sociali, andamento dei competitors, fenomeni di moda transitori).

La continua oscillazione delle richieste di prestazioni, quando particolarmente capricciose e con differenziali elevati tra alti e bassi, sono in grado di mettere a dura prova il management di uno studio dentistico. Interventi di stabilizzazione dei flussi possono essere attuati mediante strategie di marketing raffinate che richiedono competenze sopra la media, per esempio modificando il mercato target oppure agendo sulle politiche di pricing, oppure ancora sul restyling delle prestazioni.

Nei casi di oscillazioni prevedibili è opportuno agire sulla natura dei costi, riportando ad esempio in quota variabile, ove possibile, una parte dei costi fissi: risorse umane, servizi esterni, ecc. La flessibilità dei costi variabili permette infatti di ricorrere a forza lavoro (a tutti i livelli di qualificazione) solo quando necessario, alleggerendo le passività del bilancio nella fasi di normalità.

Non è da escludere che la stagionalità della richiesta possa trasformarsi in una vera e propria opportunità di successo con la creazione di un modello di business specifico.

Processi analogici

In molti casi il sottodimensionamento non è legato né al versante della domanda né a quello dell’offerta interna, quanto piuttosto alle dinamiche produttive.

Non tutti gli studi dentistici hanno ancora colto i vantaggi dei flussi digitali che sono disponibili in ambito clinico: protesi, ortodonzia, endodonzia, radiologia, estetica, ecc. In questi studi si registra un fenomeno diverso dai precedenti: le risorse sarebbero adeguate rispetto alle richieste dei pazienti e non si creerebbe alcun collo di bottiglia se i processi clinici fossero ottimizzati ricorrendo al digitale.

A parità di qualità della prestazione, infatti, il workflow digitale permette l’esecuzione di un maggior numero di prestazioni nell’unità di tempo. In molti casi questo avviene anche con costi di produzione inferiori e conseguente incremento dei margini di guadagno.

Marketing e posizionamento

Nell’analisi delle cause di sottodimensionamento, non potevamo evitare di considerare la scelta deliberata e consapevole di creare una lista d’attesa. Si tratta di un suicidio strategico nel contesto di mercato attuale.

Negli anni settanta del secolo scorso e per qualche decennio a seguire, si riteneva che la creazione di una lista d’attesa artificialmente lunga conferisse uno status prestigioso sia al professionista che allo studio nel suo insieme. Farsi attendere, o quasi farsi pregare, per eseguire una prestazione (magari anche una prima visita) è stata per molti anni una strategia vincente, in un contesto nel quale il rapporto tra domanda ed offerta era decisamente sbilanciato a favore della prima.

In un mondo di pazienti scarsi (che durerà ancora per 5-10 anni) questi, invece, considerano un disvalore qualitativo l’attesa per una prestazione, mentre considerano un criterio di scelta preferenziale la velocità di esecuzione delle prestazioni (ridotti tempi di attesa, sedute cliniche rapide, ridotto numero di appuntamenti, lavorazioni chair side).

Il risultato di un posizionamento errato, come quello descritto, è ancora una volta la sottocapacità produttiva, derivante sia da volumi di produzione ridotti rispetto al potenziale, sia dalla perdita di quote di mercato. Non è raro riscontrare nella storia evolutiva di questi studi il passaggio paradossale da una fase (iniziale) di sottodimensionamento ad una fase (attuale) di sovradimensionamento che dovrebbe produrre un’inversione strategica immediata.

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Effetti del sottodimensionamento: sottocapacità e tensioni di liquidità

Gli effetti del sottodimensionamento sono facili da descrivere e da comprendere. In parte li abbiamo già detti.

In linea generale chi non è dotato di risorse adeguate (che si tratti di persone, strumenti, spazi, processi e/o strategie di marketing) sconta inefficienze produttive che si ripercuotono negativamente sia sul cash flow in ingresso sia sul gradimento dei pazienti, come detto. Avremo dunque una perdita immediata ed una perdita futura da mettere in conto.

La spirale negativa, anticipata in precedenza, è poi particolarmente tossica per una ragione puramente finanziaria, che merita qualche parola. Non vale infatti l’equazione che “meno ricavi” sono compensati da “meno costi”, o almeno non vale più in un mercato dove il vantaggio competitivo si acquisisce a colpi di investimenti e dove il margine di guadagno è estremamente sottile (uno studio professionale virtuoso oscilla tra il 10% e il 20% di utile netto prima delle imposte).

L’equazione, errata, appena descritta è l’alibi psicologico del dentista conservatore e, se vogliamo, anche un po’ pavido.

Sul presupposto che ogni prestazione è profilata, sul piano economico, per produrre un margine di guadagno (non importa quanto esiguo), ogni volta che si rinuncia volontariamente all’esecuzione di una prestazione è a quel margine che si sta rinunciando. In casi peggiori si sta rinunciando alla stessa possibilità di raggiungere il punto di pareggio prima della fine dell’esercizio.

Si pensi al caso in cui la Capacità Produttiva Massima (CPM) dello studio sia inferiore al Break Event Point (BEP). Quando CPM < BEP significa che il numero delle prestazioni eseguite dallo studio a regime è inferiore al numero delle prestazioni necessarie a generale volumi di cassa sufficienti a coprire i costi. Il default è solo questione di tempo.

Ora: che questa situazione possa dipendere da cause indipendenti dalla nostra volontà è un conto, che sia frutto di una strategia deliberata o da inefficienze organizzative cui non si è posto rimedio è tutt’altra cosa.

La terapia del sottodimensionamento

Fatta la diagnosi, individuare la terapia corretta è relativamente facile: per rimuovere il collo di bottiglia bisogna lavorare, in generale sulle risorse.

Può essere utile, a questo punto, stabilire una sorta di decalogo che aiuti il dentista a prevenire e, se possibile, “curare” la patologia cronica da sottodimensionamento. Ricordiamo che tale patologia ha un esordio lento ed insidioso, i cui effetti potrebbero manifestarsi solo quando la spirale è divenuta irreversibile.

Facendo riferimento a studi già in attività, un elenco ordinato in sequenza di buone pratiche utili a questo scopo, potrebbero essere le seguenti:

1. calcolare e monitorare il BEP dello studio;
2. definire e monitorare la CPM per l’anno di esercizio affinché sia coerente con il BEP;
3. laddove necessario: effettuare gli investimenti necessari e/o riorganizzare le risorse disponibili e/o importare workflow digitali clinici ed extraclinici, rivedere le strategie di marketing.

Tutto ciò richiede necessariamente formazione, modelli di controllo di gestione interni, organizzazione per processi e, possibilmente, anche la conoscenza dei fondamentali del marketing.

Conclusioni

La patologia da Sottodimensionamento è una delle più diffuse nel panorama degli studi dentistici italiani condotti da professionisti. Il riscontro è meno frequente negli studi condotti in forma di impresa (Srl Odontoiatrica o Stp Odontoiatrica), poichè queste ultime, di solito, sono condotte da soggetti che hanno una formazione specifica nel management e nel marketing.

Dato l’esordio clinico subdolo per scongiurare un quadro clinico conclamato è necessario disporre di strumenti di rilevazione molto sensibili (fase Check del Ciclo di Deming), ma soprattutto è necessaria una attenta pianificazione dei fondamentali organizzativi (fase Plan del Ciclo di Deming).

Si raccomanda pertanto l’utilizzo di un modello organizzativo per processi (che comprenda anche il Controllo di Gestione) e il supporto di un software gestionale che integri tutti gli aspetti clinici ed extraclinici della professione.

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