Modello di business in odontoiatria

Tutti i dentisti, istintivamente, sono più propensi a ragionare sui ricavi che sui costi, e questo può rappresentare un problema in assenza di un modello di business efficiente. Quando i dentisti, poi, incontrano i tecnici che hanno studiato la Contabilità Aziendale o gli esperti del Controllo di Gestione, si rendono conto che il flusso logico delle variabili deve essere ribaltato.

Contro intuitivamente non si parte dai ricavi per costruire un sistema economico finanziario che funzioni: si parte dai costi. Anche in uno studio dentistico!

I costi, a loro volta, sono funzione di Vision, Mission, Valori e Obiettivi.

In altre parole: il livello qualitativo delle prestazioni, il loro costo, il prezzo a cui le vediamo ed il profitto che generiamo sono in qualche modo tutti correlati tra di loro. È dunque necessario che definiamo in modo esplicito e corretto le relazioni tra queste variabili perché, a seconda di come questo avviene, si descrivono modelli di business diversi.

Con questa operazione, potremo comprendere immediatamente che differenza ci sia tra una struttura odontoiatrica guidata da un manager laico (come le catene o i franchising), uno studio monocratico tradizionale guidato da un dentista e uno studio evoluto guidato da un dentista manager.

Semplificando al massimo, quindi, possiamo individuare tre modelli di business alternativi l’uno all’altro (nel senso che non è possibile adottarne contemporaneamente più di uno).

Di seguito analizzeremo questi tre modelli consolidati. Al termine dell’articolo introdurremo un quarto modello che, invece, potrebbe diventare interessante nel prossimo futuro.

Il modello di business del dentista tradizionale

Il primo modello di business, di gran lunga il più frequente, è quello del dentista tradizionale. Egli segue il proprio istinto oppure insegnamenti orizzontali non formali.

Questo modello segue una logica di principio che non trova corrispondenza nei fatti:

1. prima si descrivono processi produttivi e specifiche degli output (qualità),
2. poi si determina il prezzo delle prestazioni professionali allo scopo di battere o eguagliare la concorrenza,
3. poi si calcolano i costi necessari a questo tipo di produzione.

Con le dovute eccezioni, questo modello è tipico degli studi tradizionali, specialmente quelli monocratici di natura professionale.

In estrema sintesi potremmo dire che in questo modello di business i processi il prezzo è funzione della concorrenza e non dei costi.

Il grave difetto di questo modello è che non dedica alcuna attenzione alla ricerca del profitto, ritenendo erroneamente che esso andrebbe a detrimento della qualità. Abbiamo, invece, visto in altri articoli come il presunto conflitto tra etica e profitto sia un falso problema.

Il modello di business dell’imprenditore laico

Il secondo modello di business in ordine temporale di comparsa sul mercato e anche in termini di diffusione generale, può essere definito come il modello aziendale.

E’ sostanzialmente rappresentato dagli stessi passaggi precedenti, ma con un ordine di priorità inverso:

1. prima si determina il prezzo delle prestazioni professionali, allo scopo di battere la concorrenza (ribasso tariffario),
2. poi si fissa un tetto massimo di costi che consenta di produrre adeguati margini di profitto,
3. infine, si descrivono processi produttivi e specifiche degli output (qualità) che siano compatibili con i costi.

Con le dovute eccezioni, questo modello è tipico delle strutture guidate dai manager, dal capitale puro, ovvero da imprenditori che non sono medici.

In estrema sintesi possiamo dire che, secondo questo modello di business la qualità è funzione del prezzo.

Il grave difetto di questo modello è che non dedica alcuna importanza alla qualità reale della prestazione importando dinamiche proprie del mercato dei beni ispezione al mercato dei beni esperienza (vd. Etica ed Economia in Odontoiatria).

Il modello di business del dentista manager

Il terzo modello di business, in ordine temporale e di popolarità, è quello che coniuga l’obbligo deontologico del professionista con l’obbligo di risultato dell’amministratore, in una sintesi perfetta tra istanze etiche opposte.

Esso può essere rappresentato dal seguente flusso logico decisionale:

1. prima si descrivono i processi produttivi e le specifiche degli output (qualità),
2. poi si calcolano i costi necessari a questo tipo di produzione,
3. infine, si determina il prezzo delle prestazioni professionali che consenta di produrre adeguati margini di profitto.

In estrema sintesi possiamo dire che, secondo questo modello di business il prezzo è funzione della qualità.

Con le dovute eccezioni, questo modello è tipico dello studio evoluto guidato da un dentista manager, specialmente quelli configurati con assetto societario. In esso il dovere morale di curare al meglio delle nostre possibilità è vincolato al dovere morale di condurre un’impresa sostenibile nel lungo periodo, a vantaggio di tutti gli stakeholders coinvolti (paziente compreso).

L’unico vero pericolo di questa formula è rappresentato dalla carenza tecnica extraclinica tipica della formazione medica.

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Confronto tra i tre modelli

Seppur operanti in modo diametralmente opposto uno dall’altro, il secondo ed il terzo modello di business hanno in comune la capacità di garantire il Profitto e dunque la sopravvivenza dell’impresa o studio. Con questo non vogliamo dire che, in assoluto, il primo modello non sia sostenibile, ma certamente sconterà almeno una delle seguenti condizioni:

• che sia il caso a determinare risultati economico finanziari positivi;
• che l’equilibrio gestionale sia mantenuto ricorrendo al debito e quindi facendo ampio uso della leva finanziaria;
• che il dentista rinunci a compensi personali che avrebbe facilmente ricevuto se, invece di lavorare in proprio, avesse lavorato per terzi come consulente.

Nei tre modelli considerati, una variabile di contesto è rappresentata dal mercato target. Questo sarà differente e chiaramente identificabile in ciascuno di essi.

In altre parole ogni modello di business è orientato a servire un particolare tipo di clientela, la quale si identifica con i valori sottostanti al modello stesso e ricerca esattamente l’output ottenuto dallo studio (non un altro).

Senza alcuna pretesa di esaurire i possibili scenari, possiamo tracciare un identikit del paziente tipico di ciascun modello di business proposto:

1. nel primo caso troviamo il paziente d’elite: fortemente fidelizzato, concepisce il rapporto di cura come una relazione personale. In molti casi confonde il professionista con l’amico e viceversa. E’ convinto che il dentista operi per soddisfazione professionale e che tale soddisfazione sia la sua principale gratifica. Quindi considera il prezzo (ed il pagamento del prezzo) come la conseguenza spiacevole, per entrambe le parti, di una transazione dal valore intangibile. Il rapporto è sano solo se non prevale l’egoismo del paziente o il narcisismo del dentista.
2. nel secondo caso troviamo il paziente labile: scarsamente fidelizzato, concepisce il rapporto come una opportunità da sfruttare almeno finché le condizioni lo rendono conveniente. E’ convinto che il dentista agisca solo per profitto in una logica professionale del tutto sovrapponibile con quella commerciale. Il luogo, la comunicazione, il prezzo e tutto il resto sono liquidi, e coerenti con il convincimento che la prestazione professionale sia una commodity. Il rapporto è sano solo se non si nutrono aspettative di lungo periodo.
3. nel terzo caso troviamo il paziente pratico: orientato all’obiettivo, considera la prestazione professionale come il mezzo più appropriato per raggiungere uno scopo, la sua salute. L’aspetto utilitaristico è prevalente su ogni altra considerazione di prezzo o di convenienza. Tempo, estetica, funzione, dolore, servizi, predicibilità sono gli elementi principali dello scambio. In questa logica entrambe le parti ricevono e danno più valore di quanto ne abbiano pagato. Il rapporto è un contratto ed è sano finché il contratto viene mantenuto.

La logica gestionale

Chi segue il nostro blog sa perfettamente che noi abbiamo individuato nel terzo modello quello vincente, per la natura del rapporto, del paziente e del prodotto venduto.

In questo senso raccomandiamo di costruire un processo gestionale articolato in sequenza come segue:

1. definizione del processo produttivo di ogni prestazione
2. definizione degli standard minimi di qualità (output clinici)
3. analisi dei costi fissi e variabili per ogni prestazione
4. analisi dei costi fissi e variabili medi del mix di produzione
5. adozione del modello di pricing orientato al profitto atteso (vd. anche Processo di pricing)
6. attività di benchmarking e analisi dei competitors
7. definizione delle strategie corporate
8. sales forecast
9. reporting mensile

Tutto questo processo è dettagliatamente descritto nel manuale Economia e Controllo di Gestione dello Studio dentistico. Rimandiamo a quella sede per tutti gli approfondimenti sia teorici che pratici.

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La quarta via: aggregazione tra imprese

Come anticipato in apertura, si sta facendo strada l’idea che una quarta via sia possibile.

Pur essendo costretti ad adottare un modello di business come quelli appena descritti, in realtà l’aggregazione tra studi dentistici in forma di Rete di Imprese, rappresenta un salto logico rispetto alle categorie mentali del passato.

Il modello di business di chi opererà in forma di Rete d’Imprese è quello di un oggetto relativamente piccolo che si giova, però, delle economie di scala dei soggetti grandi.

In termini di potere contrattuale, reputazione, accesso al credito, accesso alle informazioni, scambio di know how, servizi di supporto, ecc., infatti, un piccolo studio dentistico opera sul mercato con la forza del gigante che lo rappresenta, pur mantenendo la propria indipendenza strategica e gestionale.

E’ evidente che si tratta di un gioco diverso da quello cui siamo abituati, perchè viene cambiato il contesto operativo e non le regole del gioco stesso. Per usare una metafora banale: il gioco del calcio non è lo stesso se operiamo all’interno o all’esterno di un campo gravitazionale, pur mantenendo le stesse regole di base.

Un esempio concreto di quello che stiamo dicendo è rappresentato dallo svolgimento dell’attività odontoiatrica negli anni settanta del secolo scorso rispetto ad oggi: in piena deregulation normativa, senza competitors di rilievo, con un carico fiscale ridicolo e costi fissi insignificanti, un contenzioso inesistente, processi clinici uguali a se stessi da cento anni, avere successo come dentista (sotto tutti i punti di vista) era più facile del contrario. Non servivano né marketing, né controllo di gestione, né organizzazione per processi.

In sostanza, adottare un sistema di aggregazione tra studi, come il Contratto di Rete, è un modo per modificare a nostro favore il contesto di mercato in cui siamo inseriti.

Staremo a vedere.

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