Il Ciclo di Deming spiegato al dentista comune

Il Ciclo di Deming rappresenta lo strumento pratico che un dentista dovrebbe utilizzare in una logica gestionale    di miglioramento continuo, sia in ambito clinico che extraclinico.

Supponiamo di aver lavorato duramente per costruire uno studio organizzato, con processi chiari, ruoli ben distribuiti e flussi operativi coerenti. Ogni attività ha finalmente un suo ordine, ogni paziente percorre un sentiero tracciato, ogni collaboratore sa cosa fare, quando e come. Abbiamo mappato, documentato, condiviso.
Ma poi, accade qualcosa di silenzioso. Un passaggio che prima funzionava alla perfezione comincia a generare rallentamenti. Un paziente lamenta un disservizio. Un collaboratore propone una soluzione “diversa” e ci rendiamo conto che in effetti… potrebbe funzionare meglio. Oppure cambia una normativa, arriva un nuovo software, il team si modifica. E quello che ieri era perfetto, oggi non lo è più.

Organizzarsi è necessario, ma non è sufficiente. Nessun processo, per quanto ben pensato, rimane efficace per sempre. Nessuna procedura è immune all’obsolescenza. Nessun protocollo può sostituire la nostra capacità di osservare ciò che cambia e rispondere in modo intelligente.

È qui che entra in gioco il concetto di miglioramento continuo. Non parliamo di rivoluzioni, ma di piccole revisioni costanti. Di attenzione quotidiana, di disponibilità ad aggiustare, ricalibrare, correggere. In altri termini: non si tratta di organizzarsi una volta, ma di saper riorganizzare, ogni volta che serve.

L’organizzazione per processi funziona davvero solo se è viva, e per restare viva ha bisogno di un metodo per rinnovarsi. Non basta fare bene le cose: dobbiamo anche imparare a farle sempre meglio, con meno errori, meno sprechi, più efficacia. Questo metodo esiste, e si chiama Ciclo di Deming. Uno strumento semplice, alla portata di tutti, che ci aiuta a osservare, migliorare e consolidare ogni processo in modo sistematico e continuo.

Di seguito scopriremo cos’è il Ciclo di Deming, da dove arriva e perché è diventato un punto di riferimento universale per tutte le organizzazioni che vogliono crescere sul serio.

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Che cos’è il Ciclo di Deming: origine e significato

Il nome può suonare tecnico o accademico, ma il concetto è sorprendentemente semplice. Il Ciclo di Deming, anche conosciuto con l’acronimo PDCA (Plan–Do–Check–Act), è uno strumento di gestione che ci insegna come migliorare continuamente ciò che facciamo, partendo da ciò che già facciamo. Non chiede di inventare da zero, ma di imparare a osservare, correggere e consolidare, ogni giorno un passo alla volta.

Il ciclo prende il nome da W. Edwards Deming, uno statistico e consulente americano che ha rivoluzionato la qualità industriale nel dopoguerra, in particolare in Giappone. Fu proprio grazie a lui che molte imprese – e successivamente anche organizzazioni sanitarie – iniziarono a ragionare in termini di miglioramento continuo, anziché di “grandi piani” o “grandi cambiamenti”. Secondo Deming, la qualità non si ottiene con controlli occasionali o regole imposte dall’alto, ma con un metodo ciclico applicato a ogni processo operativo, anche il più piccolo.

Il ciclo PDCA si basa su un’intuizione molto potente: nessun sistema è perfetto, ma ogni sistema può essere migliorato se ci abituiamo a guardarlo con spirito critico e con metodo. È proprio per questo che il PDCA si chiama “ciclo”: perché il miglioramento non è una linea retta, né un progetto che si fa una volta sola. È una ruota che gira, sempre nello stesso ordine: pianifico, eseguo, controllo, correggo. E poi ricomincio, con un sistema più solido di quello precedente.

Questa logica si adatta perfettamente allo studio dentistico. Ogni processo – dalla gestione dei richiami all’accoglienza del paziente, dalla sterilizzazione al monitoraggio dei trattamenti – può essere osservato, analizzato e migliorato con questo schema. Non serve stravolgere nulla: basta avere il coraggio di domandarsi, con regolarità, cosa possiamo fare meglio. Il Ciclo di Deming ci insegna come rispondere.

Nel prossimo paragrafo vedremo nel dettaglio le quattro fasi del ciclo PDCA, con parole semplici e applicazioni concrete per il nostro contesto.

Le quattro fasi del Ciclo di Deming nella pratica dello studio dentistico

Il Ciclo di Deming, nella sua forma più pura, ci aiuta a fare una cosa fondamentale: verificare se riusciamo davvero a fare ciò che avevamo deciso di fare. Non parte da un problema, ma da un’intenzione ben precisa: abbiamo pianificato un modo corretto e razionale di lavorare, lo abbiamo tradotto in un processo… ma la realtà lo rispetta? Lo studio riesce a seguirlo? I pazienti collaborano? Il team esegue come previsto?

Il ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) ci offre una cornice per rispondere a queste domande con metodo, non con sensazioni.

Plan – Pianificare

In questa fase non stiamo ancora “migliorando”, ma semplicemente decidendo come dovrebbe funzionare un processo, secondo logica, coerenza e professionalità. È il momento in cui definiamo le regole del gioco, i ruoli, i passaggi.

Nel caso della gestione degli insoluti, ad esempio, abbiamo stabilito che il paziente debba saldare il piano di cura alla fine della seduta, oppure seguire un piano di pagamento dilazionato già concordato. Tutto questo è stato messo a protocollo, scritto nel processo, condiviso con il team. La pianificazione è fatta.

Do – Fare

Ora si passa alla pratica. Qui cerchiamo di mettere in atto ciò che abbiamo pianificato, applicando il processo come l’avevamo pensato. È il momento in cui emergono le difficoltà: il paziente che “non ha la carta con sé”, quello che “pensava fosse incluso”, l’operatore che dimentica di far firmare il piano di pagamento, la segreteria che posticipa la richiesta per non creare tensioni.

Il “Do” è il momento della realtà, dove ci scontriamo con il contesto, con gli imprevisti, con la complessità quotidiana. E dove raccogliamo materiale prezioso per capire cosa funziona e cosa no.

Check – Controllare

Questa è la fase più importante, e spesso la più trascurata. Qui non si fanno opinioni, si fanno confronti: tra ciò che avevamo stabilito e ciò che è stato realmente fatto. Verifichiamo, ad esempio, quante prestazioni sono state effettivamente saldate al termine del trattamento. Quanti pazienti hanno rispettato il piano di pagamento. Quante volte il processo si è interrotto o è stato aggirato. Per farlo serve raccogliere dati, ascoltare chi lavora in prima linea, e guardare con onestà alle incoerenze. Gli scostamenti tra teoria e pratica non sono un fallimento: sono il punto di partenza del miglioramento.

Act – Agire

A questo punto possiamo agire, ma in modo mirato. Se vediamo che ci sono scostamenti sistematici – ad esempio, molti pazienti rimandano il pagamento nonostante il protocollo preveda il saldo immediato – dobbiamo intervenire. Possiamo farlo in due modi: con azioni correttive immediate, come rafforzare la comunicazione in segreteria o introdurre un reminder automatico prima dell’appuntamento, oppure con azioni strutturali, come rivedere il processo, aggiungere un passaggio, formare meglio il team.

L’obiettivo è sempre lo stesso: ridurre nel tempo la distanza tra ciò che dovevamo fare e ciò che riusciamo a fare davvero, con meno errori, meno stress e più controllo. Riletto in questo modo, il Ciclo di Deming non è una formula astratta, ma un modello realistico, concreto, che tiene conto del fatto che nessun processo funziona perfettamente da subito. Serve a vedere con chiarezza dove le cose si inceppano, e a intervenire senza giudizio, con metodo.

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Come il Ciclo di Deming si integra nella gestione per processi

Una volta compreso cosa sia il Ciclo di Deming, la domanda che sorge spontanea è: ma dove si applica, concretamente, nello studio dentistico? La risposta è semplice: in ogni processo che abbiamo già definito. Il PDCA non è un sistema alternativo all’organizzazione per processi. Al contrario, è la chiave per mantenerla viva, aggiornata e davvero utile nel tempo.

Quando iniziamo a strutturare i flussi di lavoro – dalla prima visita alla gestione dei richiami, dalla contabilità alla sterilizzazione – ci concentriamo su come organizzarli al meglio. Stabiliamo una sequenza logica di attività, definiamo ruoli, tempi, strumenti. Questo è il cuore dell’organizzazione per processi. Ma se ci fermiamo lì, quei processi diventano presto regole statiche, buone sulla carta ma poco aderenti alla realtà che cambia.

Il Ciclo di Deming interviene dopo l’organizzazione iniziale e le dà continuità. È il motore che tiene il processo in movimento, che lo sottopone a verifica periodica, che consente di correggere rotta ogni volta che ci accorgiamo di uno scostamento. In pratica, ogni processo dovrebbe essere pensato non come un documento finito, ma come una struttura in costante affinamento.

Prendiamo un esempio concreto: abbiamo scritto il processo di accoglienza per i nuovi pazienti, e ci sembra completo. Ma dopo qualche mese iniziamo a notare che i moduli di consenso vengono spesso dimenticati o firmati in fretta. A quel punto non serve riscrivere tutto da capo. Basta applicare il PDCA: analizziamo il flusso, capiamo dove si blocca, facciamo un piccolo test (es. spostare il momento della firma all’inizio, con una spiegazione da parte della segretaria), controlliamo se il problema si riduce, e poi – solo se funziona – modifichiamo stabilmente il processo.

Questo ci insegna due cose importanti. La prima: non esistono processi perfetti, esistono processi che funzionano bene perché vengono migliorati nel tempo. La seconda: migliorare non significa cambiare tutto, ma fare piccoli aggiustamenti, con metodo, per ridurre la distanza tra ciò che volevamo ottenere e ciò che otteniamo davvero.

Integrare il ciclo PDCA nella gestione per processi significa dare allo studio una struttura che non si cristallizza, ma che cresce con l’esperienza, con il team, con la tecnologia, con le esigenze dei pazienti. È ciò che distingue una procedura burocratica da un sistema professionale: la capacità di autocorreggersi, adattarsi e migliorare, senza perdere coerenza.

Nel prossimo paragrafo vedremo un esempio completo e concreto di applicazione del ciclo PDCA a un processo reale dello studio, per consolidare quanto appreso finora.

Applicazione del Ciclo di Deming alla gestione del consenso informato

Il consenso informato è un elemento imprescindibile nella pratica odontoiatrica, sia per motivi etici che legali. Secondo la Legge 22 dicembre 2017, n. 219, il paziente ha il diritto di ricevere informazioni complete e comprensibili sul proprio stato di salute e sui trattamenti proposti, e di esprimere liberamente il proprio consenso o dissenso. ​

Tuttavia, nella pratica quotidiana, possono emergere difficoltà nell’acquisizione e nella documentazione del consenso informato. Vediamo come il Ciclo di Deming può essere applicato per affrontare e migliorare questo processo.​

Plan – Pianificare: In questa fase, si definisce il processo ideale per la raccolta del consenso informato. Ad esempio, si stabilisce che:​

• Il medico fornisce al paziente informazioni dettagliate e comprensibili sul trattamento proposto, comprese le alternative terapeutiche e i possibili rischi.
• Il paziente ha il tempo necessario per porre domande e riflettere prima di firmare il modulo di consenso.
• Il modulo di consenso è personalizzato in base al trattamento specifico e alle caratteristiche del paziente.​

Do – Fare: Si implementa il processo pianificato nella pratica quotidiana. Tuttavia, possono sorgere difficoltà, come:​

• Pazienti che non comprendono appieno le informazioni fornite.
• Moduli di consenso generici che non riflettono le specificità del trattamento.
• Poco tempo dedicato alla spiegazione e alla raccolta del consenso.​

Check – Controllare: Si analizzano gli scostamenti tra il processo pianificato e la realtà. Ad esempio:​

• Quanti pazienti hanno espresso dubbi o richiesto ulteriori spiegazioni?
• I moduli di consenso sono stati compilati correttamente e archiviati?
• Ci sono stati casi di contestazioni o incomprensioni legate al consenso informato?​

Act – Agire: In base all’analisi, si adottano misure correttive, come:​

• Formazione del personale per migliorare la comunicazione con i pazienti.
• Revisione e personalizzazione dei moduli di consenso.
• Introduzione di strumenti audiovisivi per facilitare la comprensione delle informazioni.​

Applicando il Ciclo di Deming, lo studio dentistico può migliorare continuamente il processo di raccolta del consenso informato, garantendo il rispetto dei diritti del paziente e riducendo il rischio di contenziosi.​

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Dimostrazione pratica del Ciclo di Deming: il controllo di gestione

Gli studi dentistici di successo (economico) sono quelli che producono volumi di fatturato e, soprattutto, margini di profitto soddisfacenti per chi li gestisce. Se il loro successo dipenda dal fatto che hanno già applicato i principi del Controllo di Gestione oppure derivi da modelli gestionali involontari, inconsapevoli, formalmente non organizzati ma efficaci nella pratica è questione poco rilevante. Potrebbero anche essere soltanto il caso o la fortuna ad aver determinato il loro successo. In tutti i casi, gli studi di successo sono quelli che potremmo chiamare sani o, meglio, economicamente sani. Non è di questi studi che parliamo qui e non è ai loro titolari che ci rivolgiamo, ma a tutti gli altri.

Per analogia potremmo dunque definire economicamente malati, o più brevemente malati, gli studi che non producono marginalità economiche soddisfacenti per le aspettative dei loro titolari. La malattia di cui sono affetti questi studi può essere più o meno grave e può presentare un corteo sintomatologico più o meno complesso ed eterogeneo. Anche le cause che portano allo stato conclamato di malattia (eziopatogenesi) possono essere diverse: singole o multiple, consecutive o simultanee, manifeste o nascoste, curabili o incurabili, remote o recenti.

I micro economisti e i medici, sono arrivati nel tempo alle stesse conclusioni pur in domini del sapere molto diversi tra loro ed in tempi differenti, determinate semplicemente dalla necessità. Per esempio, un buon medico è quello che comprende la malattia da cui è affetto il paziente e riesce a curarla. Ma il medico migliore è quello che riesce a prevenire l’insorgenza della malattia allo scopo di mantenere lo stato di salute del paziente nel tempo più lungo possibile. Questo è il medico (manager) che monitora costantemente lo stato di salute del proprio paziente (impresa) in modo da rilevare precocemente segni potenziali di malattia (performance) e ne scongiura l’insorgenza conclamata (crisi).

Ebbene gli strumenti ed il metodo con il quale sia il dentista che il manager operano sull’oggetto delle proprie cure, sono sostanzialmente gli stessi. Al punto tale che continueremo ad utilizzare la metafora della clinica per spiegare come si articola il Ciclo di Deming.

La prevenzione nel Ciclo di Deming

In biologia, la prevenzione vera inizia prima del concepimento. Le madri sospendono il fumo di sigaretta ed assumono acido folico per scongiurare la comparsa di difetti di chiusura del tubo neurale, e lo fanno prima ancora che l’ovulo sia fecondato e poi durante il corso della gravidanza. Anche l’assunzione di farmaci o l’esposizione a radiazioni ionizzanti viene seriamente controllata.

Ben prima del concepimento, anche la scelta del partner ha una forte componente finalizzata alla generazione di una prole potenzialmente sana e prospera. Milioni di anni di evoluzione ci spingono a scelte parentali che sono banalmente finalizzate al benessere (fisico, morale e materiale) dei nascituri, anche quando operiamo tali scelte in modo inconsapevole.

Dopo la nascita ci sono i primi test e i primi screening, che proseguiranno per tutta la vita (almeno nelle società più evolute) in un continuo bilanciamento tra costi e benefici che massimizza i vantaggi e minimizza i rischi o i costi (biologici ed economici) di tale attività.

Nella gestione di una impresa, come lo studio dentistico, è la stessa cosa. La salute economica di uno studio è spesso determinata in modo critico dal contesto nel quale lo si apre e dal modo in cui lo si fa (per esempio dalle persone con cui lo si costituisce o dal layout giuridico che viene adottato: studio semplice, srl odontoiatrica, stp, ecc.). Per questo molte delle malattie croniche di uno studio dentistico non sono risolvibili: perché congenite o perinatali.

Gli economisti, all’interno del ciclo di Deming, hanno definito la prevenzione come Fase Plan. È nella Fase Plan che si deve immaginare la creatura alla quale si darà vita e si dovranno cercare o realizzare le condizioni biologiche ed ambientali affinché questa creatura possa nascere sana e prosperare in salute, più a lungo che è possibile.

Anche dopo la sua nascita (o costituzione) devono essere previste ed attuate tutte le misure affinché lo stato di salute sia mantenuto e la crescita e lo sviluppo (nel suo insieme e nelle singole parti) sia armonioso, robusto e funzionale al contesto nel quale l’individuo (o lo studio) si deve esprimere.

Le dimensioni dello studio, le persone che ci lavorano, le prestazioni che vengono eseguite, il posizionamento nel mercato, il livello qualitativo delle prestazioni, il tariffario di riferimento, la forma societaria da utilizzare, i consulenti tecnici di cui si avvale, le apparecchiature di cui dispone, il numero e la tipologia di concorrenti che deve affrontale, la posizione geografica e molte altre variabili sono spesso causa di malattie incurabili o difficili da debellare. Esse avrebbero dovuto essere studiate in via anticipata nella fase Plan ed essere inserite in un programma di pianificazione strategica.

Se questo non è stato fatto o, più semplicemente, la strategia è sbagliata, molto spesso non c’è rimedio. Uno studio male pianificato può essere per il manager una malattia incurabile come il cancro lo è per un medico. Facciamo alcuni esempi comuni.

Non si può pensare che aumentando i pazienti si possa salvare uno studio che ha processi di gestione economica inefficienti (non serve produrre se non si incassa), così come nessuna medicina guarirà dalla trisomia 18 (almeno fino ad oggi).

Ma è altrettanto inutile avere efficienti protocolli di incasso quando il tariffario applicato produce solo perdite. Più si produce e si incassa, più l’indebitamento cresce.

Non serve a nulla fare ingenti investimenti strumentali se l’insuccesso dello studio deriva dalla scarsa qualità delle cure erogate: è inutile e talora addirittura antieconomico. Analogamente il paziente enfisematoso avrebbe dovuto sospendere il fumo di sigaretta molto prima di iniziare una terapia con broncodilatatori e il paziente con la poliomielite avrebbe dovuto essere vaccinato molto tempo fa.

In tutti questi casi bisognava solo pensarci prima e la cura di oggi non solo può risultare tardiva, ma proprio errata.

Bene, la prima fase del Controllo di Gestione, o fase Plan del Ciclo di Deming, ora dovrebbe essere sufficientemente chiara. Passiamo alla successiva.

La fase operativa nel Ciclo di Deming

Il manager identifica l’Operatività vera e propria dell’impresa con la Fase Do del Ciclo di Deming.

È la fase in cui le prestazioni vengono eseguite, le fatture vengono emesse e i pagamenti vengono riscossi. In questa fase anche tutte le attività di back office vengono eseguite: manutenzioni, investimenti, magazzino, formazione, archivio, ecc.

Nella nostra metafora è la vita normale di una persona, costituita da lavoro, famiglia, sport, abitudini alimentari e voluttuarie e, si spera, molto altro ancora.

Quello che conta, nel Controllo di Gestione, è che la vita dell’impresa (studio) si svolga nell’ambito delle attività e delle strategie che sono state pianificate. In altre parole, si tratta di mettere in pratica i piani che sono stati fatti e seguire la linea che è stata progettata.

Anche nella vita reale facciamo la stessa cosa: abbiamo un insieme di valori personali, una serie di leggi che ci impone la collettività, i nostri obiettivi ed una molteplicità di tattiche libere che ci aiutano a raggiungerli.

Diciamo che, tanto nella vita reale quanto in quella professionale, percorriamo la strada che ci siano costruiti. O, perlomeno, tentiamo faticosamente di farlo, dal momento che forze esterne ed interne agiscono continuamente su di noi per spostarci dal sentiero tracciato. Il risultato comune è un percorso segnato da sbandamenti continui più o meno evidenti rispetto alla linea originale i cui risultati possono anche essere vantaggiosi (raramente e casualmente), ma più spesso rendono il raggiungimento degli obiettivi più difficile e lento.

Qui non abbiamo molto altro da dire, se non che la Fase Do è purtroppo l’unica dimensione nella quale i dentisti si muovono in modo consapevole. La Fase Do corrisponde all’hic et nunc della professione quotidiana. Schiere di dentisti insoddisfatti guardano al presente piangendo la loro triste sorte e non si accorgono che quel presente, fatto di indebitamento, di burocrazia, di marginalità ridicole, non è altro che parte di un ciclo (quello di Deming appunto) del quale ignorano l’esistenza e che è al tempo stesso causa e soluzione, eziologia e terapia dei loro problemi.

Il Ciclo di Deming e il Controllo di Gestione potrebbero spalancare a questi colleghi uno sguardo diverso da ora e adesso, regalando una visione più organica della professione all’interno della quale si può pianificare, agire e reagire. Basta che ci sia la volontà di farlo!

Il monitoraggio delle funzioni vitali nel Ciclo di Deming

Dopo aver pianificato quanto andava realizzato e nel corso della fase operativa, costantemente, si opera il monitoraggio delle attività attraverso strumenti di misurazione opportunamente personalizzati.

Il parallelo con la Clinica è sempre evidente. Tutti gli individui sono abituati a misurare la temperatura corporea se si sentono deboli. Molto spesso, un sintomo aspecifico come la stanchezza, può dipendere da una anemia più o meno transitoria e più o meno grave, saranno degli esami specifici a fare la differenza. Un dolore al petto può dipendere da una crisi coronarica, ma anche da un ulcera gastrica, da un tumore mediastinico o da un banale stato di ansia. Per rimanere nel nostro campo: il dolore ad un dente può essere causato dalla carie, dal parodonto, o da un semplice precontatto.

Lo stesso accade nella gestione dello studio. Una flessione del fatturato potrebbe essere il segno effimero di eventi esterni che si risolvono da soli, come anche il primo allarme di una crisi che si sta avvicinando. Segni e sintomi economici su cui avviare accertamenti più o meno invasivi ce ne possono essere tantissimi, a seconda del grado di accuratezza con il quale i nostri sistemi di rilevazione agiscono e della sensibilità con la quale li vogliamo esaminare: numero di nuovi pazienti, numero di abbandoni, numero di contenziosi, numero di rifacimenti, turnover del personale e dei collaboratori, volumi di cash flow, volumi di insoluti, grado di saturazione delle agende, obsolescenza delle attrezzature, numero di drop out, oscillazione dei costi fissi, posizionamento del break even point, ecc.

Potremmo enumerare decine o forse centinaia di parametri vitali che monitorano lo stato di salute del nostro studio: semplici da capire e codificati in modo standardizzato in tutto il mondo, singolarmente o variamente combinati tra di loro, essi sono suggestivi o francamente patognomonici di una specifica malattia.

Serve solo un minimo di formazione, tempismo e, soprattutto, la volontà di farlo.

La Fase Check nella gestione dello Studio è come una visita periodica nella gestione clinica del paziente: si nutre di raccolte anamnestiche, ripetuti esami obiettivi, esami strumentali di primo e di secondo livello e di un follow up permanente. Quando è il caso, il processo culmina in una diagnosi specifica che è l’espressione massima di competenza sia del dentista che del manager.

Se la diagnosi non è tardiva, la Fase Check esita nell’ultimo stadio del ciclo di Deming, che affronteremo ora.

La fase di cura nel Controllo di Gestione

Posta una diagnosi corretta e tempestiva, al Medico o al Manager non rimane che valutare la prognosi del soggetto malato (persona o impresa che sia) e, nel caso, approntare la terapia più corretta.

La terapia, nel Ciclo di Deming, è stata definita Fase Act.

In questo quarto tempo del Controllo di Gestione si opera la cosiddetta analisi degli scostamenti e si prendono le opportune decisioni perché una situazione clinica (o economica) deviante rispetto ai piani possa rientrare nella normalità.

La terapia può essere condotta su due fronti contemporaneamente:

1. Il primo fronte è quello della rimozione delle cause che hanno generato la malattia e dell’adozione di provvedimenti atti a ridurne la sintomatologia. Tutti noi al paziente parodontopatico proponiamo la terapia causale ed eventualmente la sostituzione degli elementi persi con degli impianti. Anche nel management si rispetta questa propedeuticità: prima si curano i fondamentali economici (margine di contribuzione, ebit, costo orario, break even point, tariffario), quindi possiamo fare marketing, solo dopo possiamo cominciare a sfruttare la leva finanziaria.
2. Il secondo fronte è quello che impegna nella revisione sistematica dei concetti di normalità ed eventualmente costringe a rivedere la programmazione strategia o si suoi obiettivi. Il principio di base è che se gli obiettivi (per esempio volumi di fatturato) sono irraggiungibili non è colpa dello studio (cui si chiedono performance straordinarie in luogo di quelle fisiologiche). In alcuni casi tale revisione potrebbe costringere a prendere coscienza che gli obiettivi sono irraggiungibili perché lo studio è affetto da malattia congenita e la pianificazione strategica è irrimediabilmente sbagliata. Ecco che il ciclo ricomincia daccapo.

L’importanza dell’informatica e della automazione dei processi

Una delle preoccupazioni più frequenti del dentista che contemporaneamente deve vestire i panni del manager è rappresentata dal rischio di burn out.

In cuor proprio, ogni collega è consapevole del fatto che il Controllo di Gestione sia indispensabile per la sopravvivenza stessa dello studio, ma spesso è una attività che viene respinta con la paura che il carico di lavoro sia esagerato (anche perché si addiziona a quello clinico abituale).

In realtà i sistemi gestionali e l’informatica in genere ci vengono in aiuto, semplificando in modo incredibile le operazioni quotidiane in tutte le fasi del ciclo di Deming.

Alcuni software gestionali odontoiatrici, in particolare, sono dotati di sistemi di monitoraggio costantemente attivi che misurano i parametri vitali dello studio in tempo reale. I dati di questi parametri vengono convogliati all’interno di file e grafici per andare a costituire dei veri e propri report di consultazione. L’insieme dei report, personalizzabili dall’utente, rappresenta quello che amiamo definire come Cruscotto Direzionale. Integrando poi il cruscotto direzionale con i sistemi di Intelligenza Artificiale è possibile ricavare non solo informazioni più complete ma anche le risposte ai problemi che presentano.

In questo modo, l’intero processo del Controllo di Gestione si riduce ad un piccolo investimento culturale iniziale del Dentista sui temi economici ed alla formazione del personale di studio sull’importanza del data entry.

Sistemi di rilevazione automatica dei segnali di allarme possono intervenire ogni qual volta uno o più parametri vitali dello studio escono dal range di normalità, esattamente come accade al paziente in terapia intensiva con una anomalia del tracciato elettrocardiografico.

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