Le cause apparenti e quelle reali nelle difficoltà nell’organizzazione dello studio dentistico

Nel corso degli ultimi trent’anni ho svolto l’attività del consulente in diversi ambiti economici e l’esperienza accumulata non mi è mai apparsa sufficiente a pronunciare giudizi netti e definitivi con la facilità cui ci ha abituato il web e il mondo dei social.

Forse perchè le domande sono sempre più interessanti delle risposte, non foss’altro perchè ponendo domande sempre più approfondite si pongono solide basi per fornire risposte più esaustive e corrette. O magari perchè l’analisi di attività e strutture più o meno complesse obbliga ad un’umiltà scientifica e professionale che appare sempre più desueta in un ambiente in cui persino un ragazzino con i primi accenni di barba e di peluria parla come un guru.

Personalmente ritengo tuttavia che il motivo sia più profondo.

Procedere ponendosi delle domande conduce naturalmente alla soluzione delle problematiche intanto perchè coinvolge consulente, il suo committente e il suo staff ad una naturale scoperta dei punti di forza e di debolezza dell’azienda e/o della struttura sanitaria in esame; e poi perchè rende le soluzioni realmente condivise e potenzialmente più efficaci, quasi non si potesse immaginare altra strada che quella di approntarle. Socrate la chiamava l’Arte della Maieutica, il che suggerisce che non stiamo inventando nulla di nuovo che non sia una semplice applicazione del principio ad una finalità estremamente stimolante: e cioè quella di migliorare la vita di coloro che a noi si affidano.

Quando il problema sembra già avere una spiegazione

Nel corso della mia attività professionale mi è capitato di confrontarmi con studi odontoiatrici molto diversi tra loro per dimensioni, modello organizzativo, risultati economici e fase di sviluppo. Alcuni erano caratterizzati da una crescita significativa, altri attraversavano situazioni più complesse. Alcuni disponevano di strutture importanti e di un numero elevato di collaboratori, altri presentavano dimensioni decisamente più contenute.

Pur nella notevole varietà delle situazioni esaminate, esiste una circostanza che ho osservato con una frequenza tale da indurmi a dedicare ad essa qualche riflessione.

Quando un titolare descrive le principali difficoltà del proprio studio, molto spesso individua immediatamente quelle che ritiene esserne le cause. Talvolta tali cause vengono ricondotte alla difficoltà di reperire personale adeguatamente formato. In altri casi alla crescente pressione competitiva esercitata da strutture più grandi o maggiormente organizzate. In altri ancora alla difficoltà di acquisire nuovi pazienti, all’incremento dei costi di gestione o alle criticità che caratterizzano determinati collaboratori.

Si tratta di valutazioni che non possono essere liquidate come errate o superficiali. Nella maggior parte dei casi gli elementi richiamati dal titolare rappresentano infatti problemi reali e meritano di essere considerati con attenzione.

Ciò che la mia esperienza mi ha progressivamente insegnato, tuttavia, è che la causa o, più frequentemente, l’insieme di cause alle quali vengono inizialmente attribuite le difficoltà dello studio coincidono solo in parte con quelle che, approfondendo l’analisi, emergono come realmente determinanti.

Si tratta di una considerazione che, a ben vedere, non dovrebbe sorprendere particolarmente.

Anche nell’attività clinica il sintomo percepito dal paziente e la patologia che lo ha generato non coincidono necessariamente. Il paziente riferisce un dolore, una sensibilità o una difficoltà funzionale. Compete poi al professionista individuare le ragioni che hanno determinato quella specifica manifestazione.

Pur trattandosi di contesti profondamente diversi, ritengo che qualcosa di analogo accada anche nella gestione dello studio.

Le difficoltà che vengono percepite con maggiore immediatezza sono spesso quelle che producono gli effetti più visibili. Le ragioni che le hanno generate, invece, tendono ad essere meno evidenti e richiedono quasi sempre un livello di approfondimento ulteriore.

È probabilmente per questa ragione che alcune problematiche apparentemente molto differenti tra loro finiscono, non di rado, per ricondurre a criticità che presentano elementi comuni.

Ed è proprio su questi elementi comuni che vorrei soffermare l’attenzione.

Il personale è davvero il problema ?

Uno degli aspetti che più frequentemente emerge nel corso di queste analisi riguarda il personale. Non credo esista consulente che operi nel settore odontoiatrico e che, negli ultimi anni, non abbia ascoltato decine di volte considerazioni legate alla difficoltà di reperire collaboratori adeguatamente formati, alla scarsa disponibilità di alcune figure professionali o alla crescente complessità della loro gestione.

Tutte questioni reali e sarebbe poco serio negarlo. La difficoltà di individuare personale qualificato rappresenta oggi una delle principali criticità segnalate da molti titolari di studio e, in alcuni contesti, produce conseguenze estremamente rilevanti e ne abbiamo parlato a più riprese in questo blog. Vedi ad esempio:

I piani welfare nello studio dentistico | Dentista Manager

La concreta applicabilità del welfare | Dentista Manager

Libro Management Odontoiatrico | Dentista Manager

Ciò che trovo interessante osservare, tuttavia, è come situazioni apparentemente molto simili possano determinare effetti profondamente diversi.

Mi è infatti capitato di analizzare studi caratterizzati dalle medesime difficoltà nel reperimento delle risorse umane e di riscontrare, nonostante ciò, livelli di stabilità organizzativa completamente differenti.

In alcuni casi l’uscita di una collaboratrice o di una figura amministrativa generava inevitabilmente disagi operativi, ma lo studio continuava a funzionare in modo sostanzialmente regolare. In altri casi eventi analoghi producevano conseguenze molto più significative, determinando ritardi, inefficienze, disguidi organizzativi e, talvolta, vere e proprie situazioni di paralisi.

Di fronte a circostanze di questo tipo mi sono spesso trovato a formulare una domanda che, almeno inizialmente, non coincideva con quella posta dal titolare. Non mi sembrava utile comprendere le ragioni che avevano determinato l’uscita di una determinata persona o le difficoltà incontrate nella sua sostituzione. Mi interessava comprendere per quale motivo l’assenza di una singola figura fosse stata in grado di produrre conseguenze così rilevanti.

Approfondendo queste situazioni emergeva frequentemente un elemento che meritava attenzione e cioè che molte attività risultavano affidate più alle persone che all’organizzazione.

Le modalità di gestione dei richiami, alcune procedure amministrative, determinati rapporti con i pazienti o specifiche attività di coordinamento erano spesso conosciuti e gestiti da un numero estremamente limitato di soggetti e fin tanto che tali persone rimanevano all’interno dello studio il sistema appariva perfettamente funzionante. Le fragilità emergevano nel momento in cui, per le ragioni più diverse, quella continuità veniva meno.

In circostanze di questo tipo attribuire le difficoltà esclusivamente al personale rischia di fornire una rappresentazione soltanto parziale del problema.

La carenza di personale può certamente costituire una causa rilevante. Ciò non esclude tuttavia che possano esistere ulteriori fattori che contribuiscono a rendere lo studio particolarmente vulnerabile rispetto ad eventi che, in altre organizzazioni, producono effetti decisamente più contenuti.

Marketing, numeri e informazioni che non ci sono

Considerazioni non troppo diverse potrebbero essere formulate con riferimento ad un altro tema che, negli ultimi anni, occupa una parte sempre più rilevante delle discussioni che riguardano gli studi odontoiatrici.

Mi riferisco al marketing e anche in questo caso è difficile negare l’esistenza del problema: l’acquisizione di nuovi pazienti è diventata progressivamente più complessa, la concorrenza è aumentata e gli investimenti destinati alla comunicazione rappresentano ormai una componente ordinaria della gestione di molte strutture. Quasi tutto ciò non bastasse, è molto facile che da parte delle varie agenzie attive nel comparto – soprattutto quando interne al Dentale – si ponga in essere attività che sono personalizzate solo in teoria, riducendosi spesso le stesse al più classico del copia e incolla.

Non sorprende quindi che una parte significativa dei titolari attribuisca alle attività di marketing una quota rilevante delle proprie difficoltà o, al contrario, delle proprie aspettative di crescita.

Anche in questo ambito, tuttavia, la mia esperienza professionale mi ha portato a formulare qualche riflessione.

Mi è capitato infatti di osservare studi che investivano somme importanti in attività promozionali senza essere realmente in grado di valutarne i risultati. In altri casi, al contrario, ho riscontrato una notevole attenzione agli strumenti utilizzati ma una limitata disponibilità di informazioni riguardanti il percorso del paziente all’interno dello studio.

Quando si afferma che il marketing non funziona, sarebbe infatti opportuno chiedersi sulla base di quali elementi venga formulato tale giudizio. Lo studio è in grado di comprendere da dove provengano i nuovi pazienti? Dispone di informazioni sufficientemente attendibili per valutare il contributo delle diverse attività di comunicazione? Conosce il numero delle prime visite generate e il loro tasso di conversione in piani di cura accettati?

Non si tratta di domande particolarmente sofisticate eppure non sempre trovano una risposta immediata.

In queste situazioni ho spesso avuto l’impressione che il tema centrale non fosse rappresentato dal marketing in sé, quanto piuttosto dalla capacità dello studio di produrre e utilizzare informazioni utili ad orientare le proprie decisioni.

Una riflessione analoga potrebbe essere sviluppata con riferimento ai dati economici.

Anche sotto questo profilo mi capita frequentemente di incontrare titolari che possiedono una percezione piuttosto chiara dell’andamento generale della propria attività ma incontrano maggiori difficoltà quando si tratta di tradurre tale percezione in informazioni verificabili. Non è raro, ad esempio, riscontrare una conoscenza molto precisa del fatturato accompagnata da una minore familiarità con altri indicatori che possono risultare altrettanto rilevanti ai fini della gestione.

Anche in questo caso non si tratta di attribuire responsabilità o formulare giudizi. Si tratta semplicemente di osservare come, in presenza di informazioni incomplete, il rischio di interpretare in modo non corretto le cause di una determinata difficoltà tenda inevitabilmente ad aumentare.

Più volte, nel corso degli anni, mi è capitato di constatare come problemi apparentemente economici nascondessero criticità organizzative, così come problematiche inizialmente attribuite all’organizzazione trovassero in realtà origine in scelte economiche o strategiche adottate in precedenza.

È probabilmente per questa ragione che, con il passare del tempo, ho imparato a diffidare delle spiegazioni troppo semplici. Non perché siano necessariamente sbagliate ma semplicemente perché la realtà che emerge dall’analisi degli studi odontoiatrici appare, nella maggior parte dei casi, decisamente più articolata.

Perchè alcuni studi assorbono i problemi meglio di altri

Arrivati a questo punto può essere utile formulare un’ulteriore considerazione. Nel corso degli anni ho avuto occasione di osservare studi odontoiatrici caratterizzati da problemi molto simili tra loro e, contemporaneamente, da capacità completamente diverse di gestire tali problemi.

Si tratta di un aspetto che inizialmente mi aveva colpito e che successivamente ha attirato sempre più la mia attenzione. Le difficoltà, infatti, esistono in qualsiasi organizzazione.

La carenza di personale non rappresenta una prerogativa di alcuni studi. L’incremento dei costi, le difficoltà di acquisizione di nuovi pazienti, le assenze improvvise, gli errori organizzativi o le inefficienze amministrative costituiscono situazioni con le quali, prima o poi, qualsiasi titolare si trova inevitabilmente a confrontarsi.

Ciò che appare molto meno uniforme è il modo in cui le diverse strutture reagiscono a tali eventi.

Mi è capitato di osservare studi nei quali l’assenza temporanea di una figura chiave determinava inevitabilmente qualche disagio ma non comprometteva il regolare svolgimento delle attività. In altri casi eventi sostanzialmente analoghi producevano conseguenze molto più rilevanti, generando ritardi, sovraccarichi operativi, disservizi e, talvolta, tensioni che si protraevano per settimane.

Considerazioni non troppo diverse potrebbero essere formulate con riferimento alla crescita.

Anche in questo caso si tende frequentemente a considerare l’aumento del numero dei pazienti come un evento esclusivamente positivo. Nella mia esperienza professionale ho tuttavia osservato situazioni nelle quali la crescita veniva assorbita con relativa facilità e altre nelle quali produceva effetti inattesi sul piano organizzativo, amministrativo e gestionale. E in particolare sotto il profilo finanziario. Ne abbiamo parlato diffusamente in

Il ciclo della cassa nello studio dentistico | Dentista Manager

Si tratta di una circostanza che, almeno a mio avviso, merita attenzione. Alcune organizzazioni sembrano possedere una maggiore capacità di adattamento. Altre appaiono invece fortemente dipendenti da condizioni che, fino a quando rimangono immutate, consentono allo studio di funzionare in modo soddisfacente ma che, nel momento in cui vengono meno, evidenziano fragilità rimaste fino ad allora sostanzialmente invisibili.

È probabilmente proprio in questo punto che, a mio avviso, il ragionamento inizia a diventare particolarmente interessante. Perché l’attenzione si sposta progressivamente dal problema in sé alle caratteristiche dell’organizzazione chiamata ad affrontarlo.

Il grande equivoco sull’organizzazione dello studio odontoiatrico

A questo punto credo sia opportuno soffermarsi su un equivoco che, almeno nella mia esperienza professionale, emerge con una certa frequenza quando si affrontano temi legati all’organizzazione dello studio odontoiatrico.

Molti professionisti associano infatti il concetto di organizzazione all’introduzione di procedure formalizzate, mansionari, sistemi di controllo particolarmente articolati o modelli aziendali che vengono spesso percepiti come distanti dalla realtà quotidiana dello studio. Non sono sicuro che il problema possa essere posto esclusivamente in questi termini anche se è difficile pensare di poter sopravvivere e prosperare in mancanza di un’organizzazione per processi; questo è vero soprattutto quando i volumi di produzione dei servizi sanitari cresce e con essi cresce anche l’articolazione e la dimensione organizzativa della struttura sanitaria.

Nel corso degli anni mi è capitato infatti di osservare studi caratterizzati da livelli di formalizzazione molto diversi tra loro e di constatare come tale elemento, da solo, non fosse sufficiente a spiegare le differenze riscontrabili sul piano organizzativo. Alcune realtà risultavano estremamente ordinate pur in assenza di particolari strumenti di gestione. Altre, pur avendo investito tempo e risorse nella definizione di procedure e modalità operative, continuavano a manifestare criticità significative.

Per questa ragione ho progressivamente smesso di identificare l’organizzazione con le procedure. O, per essere più preciso, ho smesso di considerare le procedure come l’elemento centrale del problema.

Ciò che ha iniziato ad attirare la mia attenzione è stato piuttosto un altro aspetto.Osservando studi molto diversi tra loro mi sono infatti reso conto che una parte importante del loro funzionamento dipendeva frequentemente dalle persone che vi lavoravano e dalle competenze che queste avevano maturato nel tempo.

Si tratta, naturalmente, di una circostanza del tutto normale.

Molte attività vengono svolte correttamente perché qualcuno ha imparato a svolgerle nel modo giusto, così come molti problemi vengono risolti rapidamente perché qualcuno li ha già affrontati in passato. E persino molte inefficienze vengono compensate quotidianamente dall’esperienza e dalla disponibilità delle persone coinvolte.

Anche per questa ragione ritengo che sarebbe profondamente sbagliato contrapporre persone e organizzazione. La mia impressione è piuttosto che, in numerose realtà, la qualità delle persone finisca per nascondere limiti organizzativi che rimangono sostanzialmente invisibili fino a quando le condizioni restano immutate.

È quando tali condizioni cambiano che questi limiti iniziano a manifestarsi.

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Non si può organizzare ciò che non si comprende

Le considerazioni svolte fino a questo punto potrebbero indurre qualcuno a ritenere che la soluzione consista semplicemente nell’introdurre procedure, definire ruoli più chiari o formalizzare determinate attività. Nel corso degli anni ho tuttavia osservato un numero sufficiente di tentativi falliti da aver maturato qualche dubbio anche su questa conclusione.

Mi è infatti capitato di incontrare studi che avevano investito tempo e risorse nella costruzione di assetti organizzativi apparentemente ben strutturati senza riuscire ad ottenere risultati particolarmente significativi. In altri casi, invece, ho osservato realtà caratterizzate da una formalizzazione molto più limitata ma capaci di esprimere livelli di stabilità e continuità organizzativa decisamente superiori.

Si tratta di una circostanza che mi ha portato progressivamente a spostare l’attenzione dagli strumenti alle condizioni che ne consentono il corretto funzionamento. Per comprendere meglio ciò che intendo può essere utile soffermarsi su un aspetto che, a mio avviso, riceve un’attenzione inferiore a quella che meriterebbe.

Quando si parla di organizzazione si tende frequentemente a discutere di ciò che occorre fare. Più raramente ci si interroga sulle conoscenze necessarie per comprendere perché una determinata attività debba essere svolta in un certo modo anziché in un altro.

La differenza non è trascurabile.

Un titolare che abbia ricevuto esclusivamente una formazione clinica di alto livello può essere perfettamente in grado di gestire uno studio odontoiatrico di successo. Ciò non significa necessariamente che possieda gli strumenti necessari per individuare, interpretare e governare problematiche di natura organizzativa, economica o gestionale.

Non vi è nulla di sorprendente in questo. La capacità di riconoscere un problema dipende infatti, almeno in parte, dalle conoscenze che consentono di identificarlo come tale. È difficile ricercare una soluzione quando non si dispone degli strumenti concettuali necessari per comprendere che un determinato fenomeno rappresenta effettivamente un problema.

Questa considerazione assume particolare rilevanza quando si affronta il tema della delega.

Negli ultimi anni ho sentito parlare molto di delega all’interno degli studi odontoiatrici. Talvolta ho avuto però l’impressione che il concetto venga interpretato in modo eccessivamente semplificato, come se delegare significasse semplicemente trasferire una serie di attività da una persona ad un’altra.

Tuttavia, per poter delegare efficacemente una funzione è necessario comprenderne contenuti, finalità, criticità e criteri di valutazione. In mancanza di tali presupposti il rischio è quello di trasferire responsabilità senza essere realmente in grado di governarle.

Considerazioni analoghe potrebbero essere formulate con riferimento alle figure che, sempre più frequentemente, vengono chiamate a svolgere ruoli di coordinamento o di gestione all’interno degli studi odontoiatrici.

Nel corso della mia attività professionale mi è capitato di osservare collaboratori validi, intelligenti e fortemente motivati ai quali erano state affidate responsabilità importanti senza che fosse stato costruito il percorso necessario per consentire loro di esercitarle efficacemente. In tali circostanze il problema non derivava dalla qualità delle persone coinvolte ma dalla convinzione, spesso implicita, che l’attribuzione di una funzione producesse automaticamente anche le competenze necessarie per svolgerla.

La mia esperienza mi porta a ritenere che ciò accada molto raramente.

Le organizzazioni tendono infatti a diventare realmente solide soltanto quando le conoscenze necessarie al loro funzionamento iniziano progressivamente a diffondersi e a radicarsi nei diversi livelli della struttura. In assenza di questo passaggio, procedure, deleghe, mansionari e strumenti organizzativi rischiano di trasformarsi in contenitori formalmente corretti ma sostanzialmente incapaci di produrre gli effetti per i quali sono stati introdotti.

Il ruolo ancillare e insostituibile della formazione extra-clinica

Se le considerazioni svolte fino a questo punto presentano qualche elemento di fondatezza, credo che diventi inevitabile affrontare un ulteriore tema che, almeno nella mia esperienza professionale, occupa una posizione centrale all’interno di molte delle difficoltà organizzative osservabili negli studi odontoiatrici.

Mi riferisco alla formazione extra-clinica.

Si tratta di un argomento che viene frequentemente associato all’acquisizione di nuove competenze manageriali, alla crescita professionale del titolare o all’introduzione di strumenti organizzativi più evoluti. Pur riconoscendo l’importanza di tali aspetti, ritengo che la questione meriti di essere osservata da una prospettiva leggermente diversa.

Nel corso degli anni mi è infatti capitato di incontrare numerosi professionisti estremamente preparati sotto il profilo clinico e perfettamente in grado di governare con successo attività odontoiatriche anche molto complesse. Ciò che talvolta risultava meno sviluppato non era la capacità di prendere decisioni ma la disponibilità degli strumenti concettuali necessari per individuare e interpretare determinate problematiche organizzative.

E d’altra parte nessuno si aspetterebbe che un professionista privo di formazione giuridica sia in grado di cogliere immediatamente implicazioni normative particolarmente complesse. Allo stesso modo appare difficile immaginare che problematiche economiche, organizzative o gestionali possano essere riconosciute e comprese da chi non abbia mai avuto occasione di studiarle in modo adeguato.

Si tratta di una considerazione che assume particolare rilevanza quando si affronta il tema della delega.

Negli ultimi anni ho assistito ad un crescente interesse verso modelli organizzativi caratterizzati dalla presenza di figure alle quali affidare responsabilità di coordinamento, gestione e controllo. Si tratta di una tendenza comprensibile e, sotto molti aspetti, inevitabile. Con l’aumentare delle dimensioni e della complessità dello studio diventa infatti sempre più difficile immaginare che tutte le decisioni continuino ad essere accentrate nella figura del titolare.

Tuttavia, deve essere ben chiaro che, per poter delegare efficacemente una funzione, non è sufficiente individuare una persona alla quale affidarla. Occorre anzitutto possedere una comprensione sufficientemente approfondita dei problemi che quella funzione è chiamata ad affrontare, delle finalità che dovrebbe perseguire e dei criteri attraverso cui valutarne l’efficacia.

In assenza di tali presupposti la delega rischia infatti di trasformarsi in un fenomeno piuttosto curioso: vengono trasferite responsabilità senza che venga trasferita la capacità di comprenderle. Vengono assegnati obiettivi senza che risultino completamente chiari i meccanismi che dovrebbero consentire di raggiungerli. E infine vengono attribuite funzioni organizzative che finiscono inevitabilmente per essere interpretate sulla base dell’esperienza personale, delle intuizioni individuali o, più semplicemente, del buon senso.

Si tratta di una situazione che, almeno dal mio punto di vista, contribuisce a spiegare molte delle difficoltà che caratterizzano alcune figure oggi sempre più diffuse all’interno degli studi odontoiatrici.

Quando un direttore operativo, un clinic manager, un responsabile amministrativo o una figura dedicata al marketing non riescono ad ottenere i risultati attesi, la conclusione più immediata consiste frequentemente nel mettere in discussione le capacità della persona coinvolta.

La mia esperienza professionale mi porta tuttavia a ritenere che la realtà sia spesso più complessa.

In numerosi casi il problema non risiede nella qualità del collaboratore ma nell’assenza di quel patrimonio di conoscenze che dovrebbe consentire sia al delegante sia al delegato di attribuire significato concreto alla funzione esercitata. In altre parole, la delega viene introdotta prima che siano state costruite le condizioni necessarie per renderla realmente efficace.

Le conseguenze di tale fenomeno tendono ad essere particolarmente rilevanti perché producono, non di rado, una sorta di dispersione di risorse professionali potenzialmente molto valide.

Collaboratori intelligenti, motivati e disponibili vengono progressivamente collocati in ruoli che richiederebbero competenze organizzative che nessuno ha mai realmente trasferito loro, finendo poi per essere valutati sulla base di risultati che sarebbe stato difficile conseguire in assenza di tali presupposti.

Se il problema si limitasse alle figure di coordinamento, la questione sarebbe già sufficientemente rilevante. In realtà il fenomeno tende ad estendersi all’intera organizzazione.

Anche il personale operativo viene infatti frequentemente chiamato a rispettare procedure, modalità di lavoro e criteri organizzativi senza che vi sia stato un corrispondente investimento nella formazione necessaria per comprenderne significato, finalità e corrette modalità di applicazione.

Ed è probabilmente in questo punto che il tema organizzativo incontra quello, altrettanto importante, del rapporto gerarchico e disciplinare. Perché risulta difficile pretendere il rispetto di regole che non sono mai state adeguatamente spiegate, così come appare ancora più difficile esercitare correttamente funzioni di controllo e responsabilità nei confronti di soggetti ai quali non sono stati forniti gli strumenti necessari per comprendere ciò che viene loro richiesto.

Si tratta di una riflessione che, a mio avviso, meriterebbe molta più attenzione di quella che generalmente riceve normalmente. Non soltanto per ragioni organizzative ma perché contribuisce a chiarire una questione preliminare rispetto a qualsiasi ragionamento sui processi, sulle deleghe e sugli assetti organizzativi.

Prima ancora di chiedersi come costruire un’organizzazione capace di sopravvivere alle persone che la compongono, occorre infatti interrogarsi su come costruire e diffondere le conoscenze che consentono a quell’organizzazione di esistere. Ed è anche per questi motivi che all’interno dellaRete Dentista Manager è stato studiato un percorso formativo preliminare molto complesso e articolato che coinvolge titolari e altre figure apicali che collaborano con gli stessi alla gestione della struttura sanitaria.

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L’equivoco di scambiare la crescita per organizzazione

Più rifletto su questi temi e più mi convinco che una parte significativa delle difficoltà organizzative osservabili negli studi odontoiatrici derivi da un equivoco che, pur essendo raramente esplicitato, produce conseguenze estremamente rilevanti.

Si tende infatti a ritenere che l’organizzazione rappresenti una naturale evoluzione della crescita dello studio, quasi fosse una conseguenza automatica dell’aumento dei pazienti, dei collaboratori, del fatturato o della complessità gestionale. La mia esperienza professionale mi porta invece a ritenere che le cose funzionino in modo piuttosto diverso.

La crescita produce complessità. L’organizzazione rappresenta uno degli strumenti attraverso i quali tale complessità può essere governata. Le due cose non coincidono affatto e, soprattutto, l’una non genera automaticamente l’altra.

Nel corso degli anni ho avuto occasione di osservare studi caratterizzati da dimensioni importanti e da risultati economici assolutamente significativi all’interno dei quali molte delle principali decisioni continuavano ad essere assunte secondo logiche prevalentemente intuitive, relazionali o personali. Ho osservato organizzazioni formalmente articolate che, in realtà, continuavano a dipendere in misura quasi totale dalle conoscenze, dalla memoria e dall’esperienza accumulata da un numero limitato di persone. Ho osservato deleghe prive dei presupposti necessari per essere esercitate efficacemente, funzioni organizzative affidate a collaboratori che non avevano mai ricevuto una preparazione adeguata per comprenderne il significato e sistemi disciplinari che pretendevano di governare comportamenti rispetto ai quali non era mai stato costruito un reale percorso formativo.

Ciò che accomuna situazioni apparentemente così diverse non è l’assenza di buona volontà, di intelligenza o di impegno professionale.

Molto più frequentemente ciò che manca è la consapevolezza che l’organizzazione costituisca una disciplina autonoma, dotata di proprie regole, propri strumenti, propri modelli interpretativi e, soprattutto, di un patrimonio di conoscenze accumulato nel corso di decenni di studi economico-aziendali.

Per ragioni che considero comprensibili, molti professionisti affrontano infatti le problematiche organizzative come se appartenessero al regno dell’opinione personale, dell’esperienza individuale o del semplice buon senso. Si tratta di una tendenza che, almeno in parte, deriva dal percorso formativo che caratterizza la loro professione. Un odontoiatra trascorre anni ad acquisire competenze cliniche estremamente sofisticate e viene giustamente educato ad affrontare i problemi attraverso il metodo, lo studio, l’analisi e l’aggiornamento continuo. Quando però il problema si sposta sul piano organizzativo, economico o gestionale, accade frequentemente qualcosa di curioso: gli stessi professionisti che non si affiderebbero mai all’improvvisazione in ambito clinico finiscono per considerarla accettabile in ambiti che richiederebbero un livello di preparazione non meno rigoroso.

È probabilmente in questo punto che, a mio avviso, si colloca una parte importante delle difficoltà che abbiamo esaminato nelle pagine precedenti. Perché un problema che non viene percepito come tale non genera alcuna ricerca di soluzioni. Una criticità organizzativa che non viene riconosciuta continuerà inevitabilmente ad essere interpretata attraverso categorie diverse, trasformandosi di volta in volta in un problema di personale, di delega, di motivazione, di leadership, di comunicazione o di carattere delle persone coinvolte.

La realtà può naturalmente essere molto più articolata. Ciò che ritengo interessante osservare è tuttavia che, in assenza di una sufficiente cultura organizzativa, diventa estremamente difficile persino formulare correttamente le domande dalle quali dovrebbe prendere avvio qualsiasi percorso di miglioramento. E quando le domande sono sbagliate, anche le risposte, per quanto intelligenti o ben intenzionate, finiscono quasi sempre per esserlo.

Conclusioni

A ben vedere, il tema affrontato in queste pagine non riguarda soltanto l’organizzazione degli studi odontoiatrici. Riguarda, più in generale, il modo in cui interpretiamo i problemi.

Quando una difficoltà emerge, la tendenza naturale consiste infatti nel concentrarsi sugli effetti che essa produce, sulle persone coinvolte e sugli eventi che ne hanno immediatamente preceduto la manifestazione. Si tratta di un atteggiamento perfettamente comprensibile e, per certi aspetti, inevitabile. Le cause apparenti sono infatti quelle che si mostrano per prime e che, proprio per questa ragione, attirano immediatamente la nostra attenzione.

Le cause reali seguono spesso percorsi differenti: richiedono tempo, osservazione, disponibilità ad accettare che una spiegazione inizialmente convincente possa rivelarsi incompleta o persino errata.

Nel corso della mia attività professionale ho progressivamente maturato la convinzione che molte delle difficoltà organizzative osservabili negli studi odontoiatrici appartengano proprio a questa categoria.

Non perché siano particolarmente complesse e neanche perché richiedano soluzioni straordinarie.

Più semplicemente perché tendono a svilupparsi lontano dallo sguardo di chi le osserva, alimentandosi attraverso meccanismi che producono conseguenze visibili soltanto dopo molto tempo.

Forse è anche per questa ragione che continuo a considerare l’organizzazione non come un insieme di procedure, mansionari o strumenti gestionali ma come la capacità di comprendere ciò che accade all’interno dello studio prima che i suoi effetti diventino evidenti.

Si tratta di una capacità che non elimina i problemi, così come la diagnosi non elimina la malattia. Consente però di affrontarli per ciò che realmente sono e non per ciò che, almeno inizialmente, sembrano essere.

E credo che, in fondo, sia proprio questa la differenza che separa le cause apparenti dalle cause reali.

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