Gestione del Magazzino e dei Fornitori nello studio dentistico

La Gestione del Magazzino e dei Fornitori è un insieme complesso di attività che impattano trasversalmente sullo studio dentistico, indipendentemente dalle sue dimensioni o dal suo assetto giuridico. Pur trattandosi di due ambiti diversi, Magazzino e Fornitori sono legati da una dinamica operativa comune che spinge a trattarli come parti di uno stesso processo. Per questo motivo, in ambito aziendale, si usa anche l’espressione Supply Chain, o catena dell’approvvigionamento, proprio per dare continuità logica ed operativa al flusso di lavoro. I soggetti coinvolti, gli strumenti impiegati ed il luogo fisico dove le attività si svolgono, sono nettamente diversi, ma strettamente interdipendenti, al punto che le inefficienze nella gestione dei fornitori si scaricano inevitabilmente sulla gestione del magazzino e viceversa. In un precedente articolo abbiamo definito il Magazzino “Buco nero” dello studio mettendo in rilievo tutte le criticità tipiche del nostro settore. Questo articolo ha un obiettivo più propositivo e si svilupperà nel modo seguente:

• partiamo dalla definizione di magazzino e di fornitori,
• descriviamo il concetto di supply chain,
• descriviamo i principali problemi da risolvere
• proponiamo un modello analogico e uno digitale per la gestione del magazzino e dei fornitori
• infine facciamo alcune considerazioni di natura economica.

Cos’è il magazzino di uno studio dentistico?

Quando parliamo di magazzino dello studio dentistico ci riferiamo a quell’area che funge da centro di smistamento dei materiali e dei prodotti da impiegare nel ciclo produttivo. Sarebbe bene che ogni Studio prevedesse un luogo fisico dove queste attività avvengono: non importa se si tratta di un locale o di un semplice armadio, quello che conta è che venga delimitato un perimetro che identifichi i confini del magazzino in modo chiaro per tutti. Questo è il primo passo per trasformare una zona di saccheggio generalizzata, nella quale ognuno si sente legittimato a prendere, spostare o restituire oggetti in modo anarchico, in una zona controllata dove le azioni si svolgono in modo preordinato e controllato. Come si vede, la buona gestione del magazzino inizia da un cambio di mentalità piuttosto diffusa tra i dentisti e tra tutto il personale di studio: ASO, Igienisti, Office manager, collaboratori esterni. Sarà dunque compito del Controller dello studio (ovvero il soggetto apicale che ha la responsabilità amministrativa dell’attività) definire le regole di funzionamento in entrata ed in uscita, oltre a quelle di manutenzione ordinaria. Così come è suo preciso compito, nelle realtà più grandi, individuare tra il personale di studio, la figura di un Responsabile del Magazzino, cui affidare questo ruolo per iscritto (con evidenza della accettazione dell’incarico). Se si decide di inserire all’interno del Magazzino anche il carrello delle emergenze, si descriverà un processo che contempli regole specifiche per questo. Diversamente il carrello delle emergenze sarà destinatario di un processo ad hoc ed un proprio responsabile incaricato. Noi consigliamo di tenerli separati data la logica e le finalità diverse dei prodotti contenuti (gestione della sicurezza da una parte e gestione degli approvvigionamenti dall’altra), ma in tante realtà piccole possono essere accorpati per comodità. Bisogna porre attenzione sul fatto che la corretta gestione di un farmaco ha regole e responsabilità diverse rispetto a quella del materiale di consumo ordinario. Anche la disciplina normativa di riferimento è diversa. Ricordiamo che:

• per la gestione del magazzino occorre fare riferimento al DPR 600/1973 (Disciplina del Magazzino Fiscale) e all’Ordinanza di Cassazione 8907/2018 (Prospetto annuale delle rimanenze);
• mentre per la gestione dei farmaci le norme sono dettate dal TULS art. 123 (Detenzione farmaci scaduti nella farmacia) e dagli artt. 452 e 443 del Codice Penale (Detenzione farmaci scaduti studio dentistico);
• oltre naturalmente, in entrambi i casi, valgono le norme nazionali e regionali sui requisiti autorizzativi (Prodotti soggetti a revisione) e le responsabilità derivanti dal D.lgs. 231/2001 (Responsabilità amministrativa penale d’impresa)

Dopo aver riportato alcuni riferimenti normativi, richiamiamo l’attenzione sul fatto che la gestione del magazzino e dei fornitori non deve essere fatta per un lodevole atteggiamento di ossequio alle norme (come spesso avviene nella nostra professione) quanto piuttosto per la consapevolezza che è nostro preciso interesse farlo, sia per motivi economico finanziari, sia per soddisfazione personale.

Il concetto di magazzino ideale

Ispirandoci ad un vecchio aforisma del Management potremmo dire che:

il magazzino ideale è quello che non esiste perchè inutile.

Anche se l’espressione sembra paradossale, il suo contenuto potrebbe riassumere per intero questo articolo, senza bisogno di ulteriori approfondimenti. Il magazzino è, infatti, l’epicentro di molte inefficienze, di conflitti e di immobilizzazioni di capitale che potrebbero essere meglio impiegati in altri modi. In uno studio ideale e perfettamente organizzato sarebbe bello ribaltare l’onere del magazzino sui nostri fornitori e mantenere un ciclo produttivo con scorte ridotte al fabbisogno minimo necessario per erogare le prestazioni programmate in un orizzonte temporale non più lungo di 24 o 48 ore. Ovviamente questo modello ideale si scontra con mille variabili di contesto, tra le quali:

• la cronica lentezza della catena distributiva nel comparto odontoiatrico (solo in parte scalfita dal fenomeno Amazon);
• il ritardo nella rilevazione del fabbisogno;
• la difficoltà di reperire il prodotto corretto in un mercato che contempla oltre 40.000 diversi codici prodotto;
• i conflitti di competenze e di ruoli dentro lo studio;
• l’instabilità dei listini di questi prodotti con oscillazioni che sono oramai giornaliere anche per uno stesso fornitore.

Un’altra variabile critica è rappresentata dall’idiosincrasica tendenza dei dentisti (e del loro personale) ad accumulare materiali e prodotti oltre il necessario fabbisogno del ciclo produttivo: un atteggiamento patologico molto simile alle malattie da accumulo che abbiamo studiato all’università.

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Chi sono i fornitori di uno studio dentistico?

La popolazione di fornitori in uno studio dentistico è piuttosto affollata ed eterogenea, soprattutto se consideriamo sia i fornitori di beni (depositi dentali, aziende produttrici di attrezzature e materiale di consumo), sia i fornitori di servizi (consulenti clinici, consulenti extraclinici, istituti di credito, compagnie di assicurazione, ecc.). In questo contesto ci riferiamo esclusivamente ai fornitori di materiali di consumo, di farmaci e di strumenti di piccole dimensioni e di importo basso, che possano essere assimilati al materiale di consumo. La ragione di questa approssimazione deriva dal fatto che, molto spesso, questi piccoli strumenti vengono gestiti con le logiche del magazzino di cui sopra (es. specchietti, puntali autoclavabili, cacciaviti, ecc.). Avremo occasione di vedere, più avanti, che, in alcuni casi, i fornitori di beni acquisiscono anche lo status di fornitori di servizi, soprattutto quando forniscono strumenti operativi utili alla gestione dell’intera catena di approvvigionamento. Un esempio meritevole di attenzione è il progetto Automag WMX messo a punto da B quadro. I fornitori stanno a monte del Magazzino nella catena del valore e meritano una attenzione particolare se non si vuole compromettere irrimediabilmente il risultato della Gestione del Magazzino stesso. Sarebbe dunque opportuno che, in una fase preliminare alla gestione ordinaria, si facesse lo sforzo di selezionare i fornitori autorizzati dello studio secondo criteri che privilegino nell’ordine:

1. la qualità del prodotto fornito;
2. la qualità del servizio nella fornitura;
3. il costo complessivo della transazione.

In molti casi gli odontoiatri commettono con i fornitori lo stesso errore che i pazienti commettono nella scelta del dentista. Per quanto vendere prodotti sia attività molto diversa da vendere prestazioni professionali è comunque sbagliato pensare che il valore di un fornitore si esaurisca all’interno del listino e degli eventuali sconti. Il concetto di commodity non è più applicabile nel complesso mondo delle relazioni tra cliente e fornitore nel nostro settore, nè quando noi siamo parte attiva della relazione nè quando siamo la parte passiva. Indichiamo di seguito alcuni criteri, questa volta in ordine sparso, in base ai quali dovremmo qualificare i nostri fornitori (sia di beni che di servizi) a parità di qualità del bene o del servizio acquistato:

1. velocità della fornitura
2. consulenza merceologica ed organizzativa
3. capacità di innovazione
4. certificazioni di qualità (es. ambientale, amministrativa, gestionale, sicurezza)
5. personalizzazione e adattabilità
6. numero di non conformità
7. incidenza dei contenziosi
8. dimensioni e copertura territoriale
9. assistenza post vendita
10. personalizzazione del rapporto
11. integrazione con altre aree di attività
12. capacità di fornire formazione e training
13. reputazione e anzianità sul mercato
14. ampiezza dei servizi e del catalogo prodotti
15. trasparenza dei processi
16. semplicità nelle operazioni di acquisto

Probabilmente l’elenco meriterebbe di essere ancora più lungo, ma il senso è già abbastanza chiaro: in una serie come questa il prezzo si collocherebbe molto vicino al diciassettesimo posto e non certo al primo. Le garanzie che il fornitore può dare al dentista circa il buon esito dell’output finale, generano un risultato economico (ma non solo) ben superiore al risparmio che si potrebbe ottenere da un fornitore meno caro e meno qualificato. Dopo aver nominato il responsabile del magazzino, sarebbe dunque opportuno che il Controller dello studio predisponesse un Elenco o Registro dei Fornitori qualificati, sulla base dei criteri che ritiene più importanti.

Supply chain e catena del valore

Una volta realizzate le due basi di appoggio (Magazzino e Fornitori) possiamo finalmente avviarci a descrivere il flusso delle attività che da un punto iniziale del processo arrivano a quello finale. Gli anglosassoni definiscono questo percorso Supply Chain indicando con questa espressione sia il movimento bidirezionale (fisico o virtuale) di informazioni e merci, sia quella che M. Porter chiamava catena del valore. Secondo questa brillante visione, lungo lo svolgimento di un processo, un’azienda accresce il proprio valore organizzativo ed economico se ogni fase di processo viene condotta in modo ideale. Il risultato finale (output di processo) sarà la sommatoria dei singoli valori realizzati in ogni tappa intermedia. Questo sarà di beneficio:

• ai clienti esterni (che pagano per ricevere le prestazioni),
• ai clienti interni (che ricevono un compenso per il lavoro che svolgono)
• ed allo studio o impresa nel suo complesso, rappresentando appunto un asset di valore nell’arena competitiva.

I principali problemi che la Supply Chain deve affrontare e risolvere, in uno studio dentistico qualsiasi, sono sempre gli stessi:

• immobilizzazione di capitale eccessiva in relazione al reale fabbisogno di materiali
• sprechi derivanti da cattiva gestione della scadenze, ordini superflui, prodotti non adeguati
• stress organizzativo legato alla confusione di ruoli e di responsabilità nella gestione
• carenze degli strumenti logistici ed informatici destinati alla gestione delle attività
• sottrazione o distrazione di materiale
• blocchi nella produzione per cattiva gestione delle scorte o ritardi nell’approvvigionamento
• riduzione degli output clinici ed extraclinici per inefficienze di gestione o per prodotti scadenti

Tanto maggiore sarà la capacità di ridurre, prevenire o minimizzare tali problemi, tanto maggiore sarà il valore dell’asset organizzativo del nostro studio e tanto minore sarà l’importanza del prezzo pagato per la fornitura del bene e del servizio. Per fare questo, entriamo nella logica classica della Organizzazione per processi (già descritta nell’articolo linkato) e andiamo a definire il Processo di Gestione del Magazzino e dei Fornitori specifico per un particolare studio o impresa odontoiatrica. Di seguito proveremo a definire le caratteristiche generali di questo processo, affinché ciascuno possa adattarlo alle proprie necessità. Ci sono due modi per descrivere il processo di Gestione del Magazzino e dei Fornitori:

• uno adotta la prospettiva analogica tradizionale (per quanto assistita da strumenti informatici di supporto)
• l’altro ricorre a tutti gli strumenti avanzati del digitale ed all’automazione tipica dell’Industria 4.0.

Consideriamo il primo come una base di partenza sul piano logico organizzativo ed il secondo come un modello di approdo evoluto che massimizza gli effetti positivi del processo.

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Gestione del magazzino in via analogica

Le fasi di processo possono essere descritte classicamente come una serie di attività correlate ed interagenti e finalizzate al raggiungimento di un risultato finale comune. Queste attività sono ordinate in un flusso logico di esecuzione di cui, quello che segue, è solo un esempio tra i tanti che si potrebbero fare. Nell’immagine che segue rappresentiamo le prime 6 fasi del Processo di Gestione del Magazzino e dei Fornitori. Queste prime 6 attività di processo, come abbiamo già anticipato, devono essere riferite ad una fase istruttoria di organizzazione del magazzino (Fase Plan del Ciclo di Deming). In altre parole è necessario che alcuni assetti siano costituiti prima della gestione ordinaria di prodotti e fornitori, allo scopo di mantenere l’operatività all’interno di un sistema controllato. Sono pochi i dentisti che hanno compreso l’importanza di nominare un incaricato responsabile del magazzino o di predisporre un registro dei fornitori autorizzati dallo studio. Anche l’inventario, più spesso, viene eseguito solo per ragioni di natura fiscale e ricostruito a posteriori al termine dell’esercizio in modo alquanto approssimativa. lo stesso dicasi per il registro delle scadenze: quasi sempre viene vissuto come un obbligo normativo e non come un valore interno. Quanto alla definizione delle scorte minime necessarie per ogni singolo materiale, essa è tipica di una gestione del magazzino già emancipata che si serve di strumenti digitali di rilevazione ed allerta. Anche in questo caso parliamo di una rarità nel mondo dell’odontoiatria privata. Dopo che è stata eseguita la verifica delle scorte, se del caso, può partire la fase operativa, che rappresenta la Gestione ordinaria del magazzino lungo la catena di approvvigionamento o supply chain. E’ bene ricordare che in un processo ben definito ogni singola attività è azionata da presupposti oggettivi e condivisibili: dati, documenti, scadenze. Ogni fase di processo è poi affidata alla responsabilità specifica di qualcuno, promuovendo, ove possibile, il tracciamento nominativo delle azioni svolte. Infine deve essere indicata la scadenza temporale entro la quale ogni attività deve essere compiuta rispetto alla precedente. In un quadro come quello descritto, manca solo l’attività finale che consiste nella registrazione sistematica delle non conformità allo scopo di migliorare il processo e sanzionare comportamenti difformi. Il processo si chiude dunque su due canali diversi:

1. Il primo crea circolarità nel processo stesso e dopo fase di scarico del materiale prevede che venga rifatta la verifica delle scorte in modo da procedere con un nuovo ordine quando il livello minimo è stato superato.
2. il secondo si ricongiunge al Processo Qualità e Rischio che inizia sempre da un report su eventuali non conformità di processo originale. Tali non conformità devono essere risolte mediante: formazione delle risorse umane, modifiche del processo perchè inadeguato, revisione degli obiettivi di output, adozione di nuovi strumenti operativi.

Gestione del Magazzino in via digitale

Potremmo definire la Gestione digitale della Supply Chain con l’espressione corrente di Magazzino 4.0. Con questa indichiamo l’estrema automazione e spersonalizzazione di tutte le fasi di processo, al maggior grado possibile con gli strumenti disponibili sul mercato. Il modello ideale della Supply Chain digitale in ambito sanitario è rappresentato dalle Farmacie, dalle quali dovremmo prendere ispirazione per lo studio dentistico. Cosa significhi, nella sostanza, digitalizzare un processo analogico può essere riassunto per punti come segue:

1. Dematerializzazione degli oggetti. Si pensi alla dematerializzazione di tutti i documenti: dall’inventario ai registri delle scorte, dai moduli d’ordine alle fatture, dal registro delle scadenze all’elenco dei fornitori. I documenti in formato digitale non deperiscono, sono prontamente disponibili e condivisibili, non possono essere alterati (con semplici ed opportune precauzioni).
2. Decontestualizzare dei soggetti. Si pensi alla necessità che, nel mondo reale, uno o più soggetti si trovino nello stesso luogo di uno o più oggetti per poter operare, singolarmente o congiuntamente, su di essi. In un mondo digitale il concetto di spazio si annulla quasi del tutto permettendo a chiunque di operare da remoto (se dotato di privilegi specifici).
3. Immediatezza. Si pensi al tempo necessario per materializzare un’azione mediante un oggetto, che si tratti di un manufatto protesico, oppure un foglio stampato. In un mondo digitale gli stessi oggetti potrebbero essere rappresentati in modo immateriale in un tempo pressoché nullo per quelle che sono le nostre capacità di rilevarlo. In qualche modo anche il concetto di tempo si annulla nei processi digitali.
4. Parallelismo delle fasi. Si pensi che in un circuito in serie, come quello che abbiamo descritto nel paragrafo precedente, prevede che le attività si svolgano in sequenza, una dopo l’altra secondo una cascata di eventi rigidamente preordinata. In ambito digitale, dove il tempo e lo spazio assumono dimensioni trascurabili, anche le attività che riteniamo consecutive tendono ad essere eseguite simultaneamente rispetto alla nostra capacità di misurare l’intervallo tra una e l’altra.  Facciamo un esempio pratico: rilevare la carenza di un materiale sotto scorta, compilare l’ordine d’acquisto, sottoporlo alla approvazione, selezionare il fornitore e inviare l’ordine sono 5 fasi di attività che potrebbero essere eseguite in una frazione di secondo, laddove nel mondo analogico richiedono tempi di esecuzione precisi e consecutivi.
5. Automatismo. Si pensi che una buona parte degli errori che commettiamo dipendono da condizioni tipicamente biologiche: disattenzione, distrazione, dimenticanza, pigrizia, negligenza, ecc. In altre parole l’output di un processo analogico è fortemente condizionato dalle performance del soggetto preposto. Quando poi i soggetti coinvolti sono più di uno, il risultato finale è una sommatoria di tutti gli errori che si verificano lungo il percorso. Automatizzare i processi significa eliminare l’intenzionalità tipica degli esseri umani e svincolarne l’esecuzione dal livello delle performance.

Fatta questa lunga premessa possiamo ora affrontare il Processo di Gestione del Magazzino e dei Fornitori in via digitale, applicando gli strumenti più efficienti presenti sul mercato. Di seguito una rappresentazione grafica del processo in forma di Magazzino 4.0: In questo caso, come in tutti i casi di gestione per processi, non sono le relazioni a governare i comportamenti, ma le regole. Questo permette di lavorare in un sistema dove le leve non sono arbitrarie e discrezionali, come accade invece quando le dinamiche interpersonali sono dominate da:

• simpatia
• strategia personale
• performance individuali
• accesso a informazioni privilegiate.

Eliminare queste componenti in un processo orientato a generare spese, più di ogni altro, significa creare valore, sia economico che organizzativo. Facciamo alcune considerazioni su questo tema.

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Impatto economico della gestione del magazzino

La nostra esperienza nella consulenza agli studi dentistici ci restituisce alcuni dati empirici utili per fare qualche calcolo sul valore economico di un processo efficiente nella Gestione del Magazzino:

• Il primo dato è che il costo dei materiali vale circa il 10% del valore di produzione nell’attività odontoiatrica tipica dei professionisti e delle Srl odontoiatriche.
• Il secondo dato è che gli studi virtuosi (per qualità, fiscalità e bilanci) producono un utile di esercizio compreso tra il 10% ed il 20% del fatturato

Questo significa che, a parità di volumi di produzione e di processi clinici, una oscillazione fuori controllo dei costi dei materiali è in grado di modificare sensibilmente il risultato di esercizio. Per quanto altre voci di costo siano più rilevanti di quello dei materiali (si pensi al costo del personale, delle apparecchiature o dell’immobile), tuttavia solo il magazzino rischia di essere totalmente fuori controllo. Proviamo a fare degli esempi pratici:

• una confezione di anestetico scaduto per mancanza di gestione delle scadenze produrrà un aumento del 100% di questo costo specifico sulle prestazioni chirurgiche che erano coperte da questo stock di prodotto
• l’ordine errato di un materiale adesivo, analogamente al caso precedente, produrrà un incremento del 100% di questo specifico costo sulle prestazioni di conservativa che erano coperte da questo stock di prodotto
• l’acquisto incauto di allineatori per un paziente che poi non accetta il piano di cura produrrà un incremento del 100% di questo specifico costo sulle prestazioni di ortodonzia di un paziente analogo
• il ritardo di consegna di un impianto per inefficienza del fornitore o scarsa tempestività nel riassortimento, se impedisce l’esecuzione programmata, comporterà un raddoppio dei costi fissi (vd. costo orario) della prestazione di implantologia

In modo analogo un danno economico del 100% viene provocato da cattiva conservazione dei prodotti, sottrazione di materiale, incapacità di reperirlo, ecc. Ci sono situazioni meno gravi in cui il danno può essere stimato in misura ridotta: oscillazione non contrattualizzata dei prezzi di fornitura, allungamento delle sedute operatorie, scarsa qualità dei materiali (es. adesivi), e molto altro ancora. Naturalmente è difficile elaborare un mix di non conformità standard per studi che hanno, chi più chi meno, problemi diversi. Quello che davvero conta sapere è che le grandezze con cui misuriamo l’utile di uno studio e il volume dei costi di materiali sono molto simili: oscillano entrambi tra il 10 ed il 20% del fatturato. Un movimento fuori controllo dei secondi (per scarsa organizzazione) è facilmente in grado di cannibalizzare il primo, fino al punto di trasformare uno studio di successo in uno studio che lavora in perdita. In assenza di una organizzazione per processi controllata, lo stillicidio continuo del magazzino è difficilmente rilevabile a livello macroscopico, esattamente come avviene in alcuni tumori del colon. Il risultato finale è una diagnosi tardiva, quando non addirittura un deperimento organico per causa sconosciuta.

Conclusioni

Alcune conclusioni utili possono essere tratte dall’analisi appena condotta:

1. la gestione del magazzino e dei fornitori è così complessa che l’ipotesi più frequente è che qualcosa vada storto nel flusso di lavoro;
2. è opportuno definire un processo specifico che tenga conto delle risorse umane, degli obiettivi e degli strumenti disponibili;
3. il danno derivante da una cattiva gestione del magazzino e dei fornitori non è solo economico e relazionale, ma anche correlato al rischio fiscale e amministrativo;
4. le non conformità di magazzino e fornitori estendo i loro effetti trasversalmente a tutto lo studio e, ad una certa distanza, anche su tutti gli altri processi;
5. la relazione con i fornitori deve essere intesa come una risorsa preziosa che consente di creare valore aziendale, spendibile sia in termini reputazionali che strettamente finanziari;
6. la digitalizzazione dei processi di magazzino e la realizzazione di un magazzino 4.0 rappresenta un traguardo raggiungibile cui ogni studio dovrebbe mirare.

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