Life Time Value del paziente in Odontoiatria

Valgono di più i pazienti storici o quelli nuovi? Esistono strategie di marketing idonee a valorizzare i pazienti già fidelizzati? Che rilevanza strategica ed economica hanno i vecchi pazienti in cura per uno studio dentistico? Proviamo a rispondere a questa domanda attraverso il concetto di Life Time Value, sul quale tutti noi ci siamo interrogati mille volte senza ricorrere per forza alla sua definizione anglosassone. Mai come in questo caso risultano evidenti le differenze tra imprenditori e professionisti medici.

life time valueIl Life Time Value di un paziente è il valore economico che può essere assegnato ad un paziente all’interno dello studio dentistico.

Il concetto di life time value nasce negli ambienti manageriali di impresa tradizionale e si fonda sul concetto (corretto) che un cliente fidelizzato ha una abitudine di spesa nei confronti dell’impresa e che tale abitudine possa essere consolidata con un numero.

Tale numero o valore economico potrebbe rappresentare la spesa media di un dato paziente in un anno nel nostro studio.

Il discorso è interessante perchè apre scenari pratici e strategici sia nel controllo di gestione sia nella pianificazione vera e propria delle attività di impresa. Peccato che nel caso degli studi dentistici (soprattutto quelli gestiti da medici) presenti debolezze e criticità rilevanti.

Ma non buttiamo via il bambino con l’acqua sporca e vediamo cosa possiamo salvare e cosa invece dobbiamo scartare.

Il Life Time Value nell’impresa non professionale

Come anticipato il Life Time Value (LTV) è il valore economico di un cliente in termini di profitto nell’arco di tempo in cui rimane cliente dell’impresa.

Come scrive Corrado Lagona nel suo libro Markedonzia, una formuletta molto semplice per calcolare il Life Time Value (LTV) potrebbe essere la seguente:

LTV = T * S * G

dove:

  • T è la durata in anni del rapporto tra cliente e impresa,
  • S è la spesa media annuale del cliente,
  • G è il guadagno percentuale dell’impresa sugli acquisti effettuati dal cliente.

Ora, proviamo a fare un esempio pratico di un cliente che acquisti beni di consumo come per esempio quelli di un supermercato oppure servizi come il cinema o il parrucchiere.

Se:

  • la spesa media annua di tale cliente fosse 1.500 € all’anno
  • il suo rapporto di fiducia verso il fornitore del bene o del servizio durasse mediamente 15 anni
  • e tale fornitore avesse un margine di profitto (Ebit) medio del 40%

allora potremmo ricavare che il Life Time Value (LTV) di tale cliente sarà:

15 anni * 1.500 € * 0.4 = 9.000 €

Potremmo dire che per l’impresa un cliente vale mediamente 9.000 € di profitti in una vita intera di acquisto, ovvero 600 € all’anno.

Il significato strategico del Life Time Value in una impresa non professionale

Conoscere il dato del Life Time Value ha un valore notevole per una impresa non medica perchè permette, come già accennato, valutazioni strategiche importanti in termini di marketing.

Infatti, citando Lagona:

Conoscendo il Life Time Value medico di ogni cliente siamo in grado di stabilire quanto saremmo disposti a pagare per acquisirne di nuovi.

Nel caso ipotizzato in precedenza un cliente medio vale 600 € all’anno per 15 anni. Sapendo questo, l’impresa potrebbe decidere di affrontare operazioni di acquisto dei clienti alla stregua di qualsiasi altro investimento aziendale, anche in relazione alla propria policy aziendale che prevede di ammortizzare l’investimento in n anni.

Supponiamo che metta in campo operazioni di marketing tese ad acquisire nuova clientela potrebbe decidere di investire, per esempio, 2.000 € all’anno per ogni nuovo cliente acquisito. Ammortizzerebbe l’investimento in circa 3,3 anni e poi comincerebbe a generare profitti dalle attività di vendita.

L’impiego del Life Time Value per le imprese sanitarie in genere

Supponiamo, per mera comodità di ragionamento, che il concetto del Life Time Value e della sua applicazione strategica, non impattino per nulla sull’etica della professione medica. Approcciamoci dunque al tema senza preclusioni ideologiche (che pure ci sono), vestendo cinicamente i panni dell’imprenditore puro.

Le prestazioni professionali non sono delle commodity e non lo sono dal punto di vista prettamente microeconomico, molto prima che sul piano deontologico.

Questo significa che i processi di acquisto di una prestazione medica sono diversi da quelli tradizionali nell’ambito dei beni materiali o dei servizi, proprio perchè l’oggetto compravenduto in una transazione medica (la prestazione professionale) ha una natura commerciale diversa e specifica.

Le caratteristiche di una prestazione professionale sono codificabili in microeconomica nel modo seguente:

  • doppia asimmetria informativa
  • comakership
  • doppio azzardo morale
  • rapporto fiduciario bidirezionale
  • estrema personalizzazione degli output.

Ognuno di questi punti richiederebbe una trattazione lunghissima, ma siccome mi rivolgo prevalentemente a colleghi, sappiamo tutti di cosa si tratta.

Ci basti sapere che la natura microeconomica della prestazione professionale si presta ad operazioni commerciali e di marketing solo in un caso: quello in cui sia chi compra sia chi vende si posizionano al livello dei beni materiali o dei servizi.

In altre parole voglio dire che una operazione di marketing basata sul Life Time Value del paziente avrebbe economicamente senso solo tra parti (medico e paziente) che interpretano l’atto medico alla stregua di una commodity. Il che purtroppo è ampiamente diffuso nella cultura sia di medici che di pazienti, ma limita comunque il campo di applicazione del metodo e, conseguentemente, il valore del LTV come indicatore specifico.

In sostanza, un metodo di marketing basato sul LTV, presuppone, per essere efficace, un posizionamento del prodotto da vendere ad un livello qualitativo molto basso e per questo:

  • più adatto all’imprenditoria privata della sanità che al medico imprenditore
  • e (a parere mio) perdente su cicli di lungo periodo rispetto ai competitors di eccellenza.

In estrema sintesi un professionista medico non dovrebbe mai fare investimenti per acquistare pazienti (fatta eccezione per il cosiddetto inbound marketing come ci insegna il collega Cussotto).

Il limite del Life Time Value in ambito odontoiatrico

L’impiego del Life Time Value come indicatore strategico nell’impresa odontoiatrica sconta elementi ancora più stringenti che nella sanità in genere.

Il motivo è presto detto:

Le abitudini di acquisto di un cliente, anche se fidelizzato, seguono sempre il soddisfacimento di un bisogno.

Focalizziamoci ora sul bisogno primario di un paziente: il bisogno di salute. Ebbene la relazione tra bisogno di salute, propensione all’acquisto  di prestazioni odontoiatriche e il Tempo segue una curva a iperbole come quella rappresentata di seguito:

Life Time Value

Bisogna dare atto che il primo ad esplicitare questo concetto fu il compianto Franco Tosco in Fare il dentista è un’impresa. Ormai possiamo considerarla una conoscenza consolidata.

In primo luogo dunque il comportamento di acquisto del paziente è molto diverso da quello di un consumatore normale. La sua propensione alla spesa è altissima quando il bisogno è molto alto e nel tempo tende ad esaurirsi fino ad approssimarsi allo zero. Questo vale sia per il paziente nuovo che per quello consolidato.

Il paziente fidelizzato tuttavia presenta un’altra caratteristica fondamentale. Infatti in un sistema (quasi) chiuso come il cavo orale il numero e l’entità delle prestazioni necessarie per tutelare la sua salute si esauriscono nell’arco di poche settimane o mesi. Tutto il resto del rapporto economico si consuma con prestazioni di mantenimento dal basso valore economico e dai margini di profitto ancora più bassi.

Come si suol dire: il valore dei pazienti storici è quasi nullo in uno studio dentistico se non come testimonial per i nuovi pazienti che entreranno in cura.

Non è un caso se nella valutazione di uno studio dentistico il numero dei pazienti in cura ha un valore grossolanamente inferiore a quello dei nuovi pazienti nell’unità di tempo.

Bisogna aggiungere che tale valore (pazienti storici e fidelizzati) è molto basso negli studi di alta qualità (perchè i bisogni di salute sono stati soddisfatti tempestivamente e bene), ma è ancora più basso in quelli di scarsa qualità (perchè il bisogno di cure potrebbe trasformarsi in bisogni di ritrattamenti o in contenziosi).

Conclusioni

Sul piano pratico mi sento di poter dare questi consigli.

Conoscere il Life Time Value medio dei nostri pazienti ha un altissimo valore statistico ed è in gravo di ricostruire, a posteriori, molti indicatori economici dello studio. Tuttavia utilizzarlo in funzione prospettica per impostare strategie di Marketing e investimenti è estremamente rischioso e tradisce la natura stessa della prestazione professionale.

In casi eccezionali e solo quando il posizionamento dell’attività sanitaria è orientato ad una leadership di prezzo (sovrapponendo la prestazione professionale alle commodities) allora una strategia basata sul Life Time Value può essere vincente.

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Autore: Gabriele Vassura

Medico Chirurgo, Odontoiatra, Specialista in Ortopedia e Traumatologia, Specialista in Ortognatodonzia. Socio Fondatore, Amministratore Unico e Direttore Sanitario di Dental Care srl. Managing Partner di Studio Associato Vassura. Owner del Blog www.dentistamanager.it

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