SVILUPPARE UNA NUOVA COMPETITIVITÀ

Al pari di una qualsiasi realtà produttiva, le strutture odontoiatriche devono affrontare i mutamenti del sistema economico, mutamenti che riflettono la complessità e i cambiamenti della nostra epoca e che interessano ogni aspetto del nostro mondo, dall’ambiente alla politica, dalle innovazioni tecnologiche alle problematiche di natura sociale.

Sono del parere che sia indispensabile una attenta riflessione sui cambiamenti e sulle prospettive dell’odontoiatria, sulle sfide e opportunità che il mondo di oggi con i suoi veloci e continui mutamenti ci presenta, con l’intento di offrire dei suggerimenti a coloro che restano indietro nell’adeguamento competitivo, e rischiano di subire gli eventi invece che dominarli a proprio e comune vantaggio.

La prima e fondamentale consapevolezza che i professionisti devono ancora del tutto acquisire è che la crescita della struttura odontoiatrica passa per lo sviluppo delle risorse intangibili:

• analisi e strategia,
• patrimonio intellettuale,
• organizzazione e gestione,
• relazioni,
• comunicazione efficace.

In questi ambiti soprattutto è doverosa una riflessione sul peso specifico dell’immateriale, e in questo articolo cercheremo di entrare nella realtà quotidiana delle strutture odontoiatriche in modo da fornire qualche chiave di interpretazione dei contesti in continua evoluzione e sempre più competitivi.

La mutata competitività, unitamente a profonde trasformazioni tecnologiche, che hanno impatto sui processi operativi quotidiani, creano uno scenario di costante variabilità con cui è necessario fare i conti.

Una variabilità che coinvolge anche le strutture odontoiatriche, il cui dovere è adeguare il proprio assetto operativo e organizzativo: la rivoluzione digitale, la rapidità di circolazione delle informazioni, la natura estremamente competitiva del nostro sistema economico ha reso necessario un cambio di paradigma, l’esigenza di adeguare il proprio modello di business al nuovo contesto.

Soprattutto, è importante comprendere che il paziente ha nella nostra attività un ruolo sempre più centrale, ed è indispensabile venire incontro alle sue aspettative, sempre più particolari, complesse e inderogabili.

Non sottovalutiamo il fatto che una struttura odontoiatrica è un’organizzazione di risorse, perciò è una realtà viva, sottoposta a stimoli esterni e interni e a cambiamenti che la mettono a dura prova fin nelle sue logiche di fondo.

Come reagire, allora? Sottoponendola a un processo di continuous improvement, cioè a un miglioramento continuo e costante, affinché si trasformi adeguandosi ai mutamenti del contesto in cui opera, a cui il team è sottoposto e che esso al tempo stesso influenza.

Quella che viene richiesta è una “rivoluzione del pensiero”: il cambiamento culturale deve partire dalla testa, e cioè dal titolare della struttura odontoiatrica, il quale non agirà da solo per organizzarla, ma ne deciderà in primis i percorsi e poi li condividerà con il team[1].

Sto dicendo che Tu, titolare della struttura o manager alla sua guida, devi maturare la consapevolezza che è necessario, vitale, rendere la tua realtà “perfezionabile”, ovvero intenderla come un progetto in continua evoluzione, e per quanto possibile realizzare questi cambiamenti partendo dalle risorse già disponibili: impiegando i mezzi che sono già patrimonio della struttura, e inserendone di nuovi se necessari.

Questa strategia consente di contenere i costi e produce un aumento del fatturato e nuove possibilità di crescita; le strutture che adottano questi metodi possono ampliare notevolmente il loro giro d’affari riuscendo a contenere gli investimenti molto al di sotto dei costi.

Possiamo definire questa strategia “scalabile”[2], perché trae vantaggio dalle economie di scala, in cui al crescere della produzione e della dimensione del business è collegata una riduzione dei costi.

Il modo in cui una struttura odontoiatrica votata all’innovazione riuscirà a consolidare la sua immagine sul mercato è strettamente correlato non solo alla scalabilità ma anche alla capacità di diffondere il proprio progetto di sviluppo. La replicabilità caratterizza una tipologia di struttura odontoiatrica riproducibile in ambienti e momenti differenti, facilmente adattabile ai contesti.

Per un’efficace gestione e organizzazione dell’attività odontoiatrica non possiamo trascurare l’importanza di creare e sviluppare rapporti con l’esterno e con gli stessi collaboratori che costituiscono il team.

I quattro cardini dell’economia intangibile, sui quali imperniare gli investimenti futuri irrinunciabili, sono tutti connessi con le relazioni, a vari livelli:

• conoscenza, rappresentata dalla gestione del know-how (che cosa si sa, che cosa si può sapere e in quali modi si possono utilizzare queste competenze);
• relazione, collaborazione e partnership, relative alle dinamiche interne e alla capacità di tessere rapporti fruttuosi all’esterno;
• fidelizzazione, che ha a che fare con il coinvolgimento dei collaboratori interni e dei partner esterni negli obiettivi della struttura odontoiatrica, nonché con la fiducia ottenuta dal paziente;
• qualità del tempo, cioè l’investimento di energie e risorse in funzione della creazione di valore.

Lo ripetiamo: la struttura odontoiatrica è un complesso sistema attivo, aperto e dinamico che, gestito da un governo illuminato, insegue l’obiettivo di affermarsi sul mercato e consolidare la propria reputazione attraverso una gestione efficiente del contesto in cui opera e delle relazioni che lo caratterizzano.

L’attuazione di una valida strategia di posizionamento ha come lavoro prevalente proprio le relazioni: nei confronti dei collaboratori, dei pazienti e delle loro famiglie, e dei pubblici esterni (stakeholder, organi di informazione, potenziali pazienti, gruppi di interesse politico e finanziario, personaggi autorevoli, fornitori e partner).

Come nelle comuni relazioni umane, non sono singole e giustapposte. Si tratta di un’attività permanente che ha il compito di organizzare e gestire i rapporti tra la struttura odontoiatrica e le organizzazioni presenti nel contesto territoriale e sociale a cui essa appartiene.

Il team odontoiatrico, costituito dai collaboratori dipendenti e dai colleghi professionisti, costituisce il cosiddetto capitale umano, che riveste un ruolo primario nella competitività complessiva della struttura odontoiatrica, non solo in virtù della capacità professionale e funzionale, ma anche nell’esercizio della loro personale competenza nelle relazioni con gli altri. Chi compone il team conosce a fondo l’organizzazione e con il proprio contributo le conferisce un’identità: eventuali demotivazioni e ostilità, oltre a limitarne la produttività, potrebbero danneggiarla. Ecco perché il titolare deve tenere alte le motivazioni, condividendo strategie e valori e rinnovandone lo spirito.

I fattori che determinano tale ottimale gestione del team sono:

• la gratificazione economica e relazionale (stima, considerazione);
• l’ascolto e il continuo confronto;
• la creazione di un processo interdisciplinare virtuoso per trovare soluzioni di valore a tutti i livelli e nelle diverse aree;
• la congruità delle mansioni e delle funzioni attribuite;
• il rispetto;
• l’equità.

Una consapevole e continuativa gestione delle relazioni contribuisce a creare un’immagine forte e attrattiva, come volano per la crescita e lo sviluppo competitivo della struttura odontoiatrica, perché garantisce una solida reputazione presso tutti gli stakeholder, interni ed esterni, e quindi pone le basi della fiducia, e perché fa crescere la struttura odontoiatrica nel consenso sociale: è la credibilità strategica (goodwill), quella che crea e diffonde valore sostenibile, cioè etico, sociale e anche economico[3].

Tutti questi elementi non si acquisiscono “una volta per sempre”, ma vanno quotidianamente gestiti e sviluppati nella certezza che lo sviluppo delle competenze comunicative e di solide relazioni, sia all’interno sia all’esterno dell’organizzazione – possano agevolare il raggiungimento degli obiettivi stabiliti e valorizzarne la reputazione.

Tutto, nel lavoro del titolare e del team, è impastato di comunicazione. Non certo intesa come pubblicità, lo abbiamo detto, ma soprattutto come strumento di creazione e consolidamento di relazioni di valore[4].

Comunicare, ispirandosi all’onestà e alla trasparenza è un’opportunità, oltre che un’esigenza.

Fermiamoci solo un momento a chiarire un concetto fondamentale. Cos’è la reputazione?

Essa va distinta dalla corporate identity e dalla corporate image[5].

• La corporate identity è la filosofia aziendale, i valori che costituiscono la vision, quello che il titolare considera il principio che rende unica la sua struttura odontoiatrica, in un certo senso la sua essenza immutabile; le caratteristiche di permanenza e invarianza che permettono la persistenza del suo essere, nonostante i cambiamenti a cui essa è sottoposta. È una sorta di immagine preesistente alla comunicazione di identità. Tale sistema valoriale starà alla base e in filigrana in tutti i prodotti comunicativi della struttura, qualunque sia il pubblico a cui si rivolgerà.
• La corporate image, invece, è l’effetto che la corporate identity veicolata dalla struttura produce nei vari pubblici, ossia l’immagine percepita. Non sempre la corporate image rispecchia gli intenti della corporate identity: essa spesso si porta dietro un’ambiguità di fondo nella consapevolezza che può esistere un divario tra ciò che desideriamo essere e ciò per cui invece siamo percepiti.
• La reputazione si compone con la rete di rapporti, la credibilità e l’affidabilità, quindi fiducia, sviluppate nel corso del tempo con interlocutori differenti. Se possiamo considerare l’immagine come l’effetto dei messaggi che il team della struttura odontoiatrica vuole diffondere, parlando di reputazione ci riferiamo all’opinione dei pazienti che hanno usufruito dei servizi, al concetto che ne ha la gente, e a come queste si sono consolidate nel lungo periodo. In qualche modo è la sensazione che abbiamo pensando a quel marchio, a quella struttura odontoiatrica. A essa si deve gran parte dell’attrattività e credibilità della nostra organizzazione, e a costituirla contribuiscono numerosi fattori, di cui non sempre i titolari sono consapevoli.

BIBLIOGRAFIA

[1] Agnetis A., Bacci A., Giovannoni E., Riccaboni A., (a cura di), Lean thinking nelle aziende di servizi, Milano, Ipsoa, 2015. La parola organizzazione deriva da organizzare, che trae origine da organo, nel significato di “strumento” (l’etimologia rimanda al greco organon, strumento e al verbo ergo, lavoro). I vari contributi definiscono l’organizzazione come il coordinamento razionale di vari elementi orientati al compimento di un obiettivo condiviso. L’espressione organizzazione della struttura odontoiatrica identifica quindi il prodotto di un’indagine che ha come oggetto i compiti svolti dal team all’interno dell’attività, in riferimento sia all’ambito fisico della struttura, che al suo esterno, sfruttando le potenzialità delle innovazioni tecnologiche e delle reti sociali.

[2] Per un approfondimento sui concetti di scalabilità e replicabilità, rimando alle preziose risorse di enomos.it.

[3] Vellucci V., Fare marketing strategico usando il Relationship marketing, Milano, Hoepli, 2021; Perna A., L’implementazione del Customer Relationship Management in contesti business-to-business. L’analisi degli effetti organizzativi in una media impresa, Bologna, Esculapio, 2013, pp. 5-24; Buttle F., Ornati M., Customer relationship management. Teorie e tecnologie, Milano, Franco Angeli, 2012. Il relationship marketing, o marketing relazionale, orientamento nato alla fine degli anni ’70 con lo scopo di “iniziare, negoziare e gestire le relazioni di scambio con gruppi chiave di interesse al fine di perseguire vantaggi competitivi sostenibili in specifici mercati, sulla base di accordi a lungo termine con clienti e fornitori” (Hakansson H., Wootz B., 1979, “A Framework of Industrial Buying and Selling”, in Industrial Marketing Management, pp. 23-39). Questo indirizzo interpreta il marketing come management delle relazioni, cioè orientato a creare e consolidare un network di rapporti di lungo periodo, ossia una modalità organizzativa caratterizzata da una rete di relazioni dinamiche che interagisce attraverso linguaggi condivisi, codificati e specialistici (Croci E., Frey M., 1989, “Una riflessione a più voci: il suo punto di partenza”, in Economia e Politica industriale, n. 64, 1989). L’obiettivo di crescita di una organizzazione viene quindi perseguito, secondo questo nuovo approccio, attingendo al cosiddetto patrimonio relazionale (Costabile M., 2001, Il capitale relazionale, Milano, McGraw-Hill, 2001). Questo orientamento pone al centro le relazioni costruite tra soggetti coinvolti nel business: queste relazioni sono articolate e interessano una vasta gamma di elementi non esclusivamente economici; sono parte integrante di esse, infatti, la condivisione di conoscenze e lo sviluppo di reti sociali. Lo scambio che si determina porta a un arricchimento e a una crescita reciproca. Sono stati fondamentali gli apporti forniti da organizzazioni come il Marketing Science Institute, l’American Marketing Association e il Centre for Service Marketing dell’Arizona State University. Per un approfondimento rimando a Narducci S., Raguso G., Rando A., Santi A., Sepe A., (a cura di), Oltre la CSR: la sostenibilità come fonte di vantaggio competitivo, ISTUD Business School, 2017.

4 Gummesson E., Marketing relazionale gestione del marketing nei network di relazioni, Milano, Hoepli, 2005; Donvito R., L’innovazione nei servizi. I percorsi di innovazione nel retailing basati sul vertical branding, Firenze, Firenze University Press, 2013, pp. 33-52. L’espressione marketing relazionale è stata utilizzata per la prima volta in relazione al settore dei servizi nel 1983: rappresenta “un approccio di marketing volto a cominciare, mantenere e migliorare le relazioni con i clienti” (Berry L.L., 1983, “Relationship Marketing”, in Emerging Perspectives on Services Marketing, American Marketing Association, Chicago, pp.25-28; Berry L.L, 1995, “Relationship Marketing of Service – Growing Interest, Emerging Prospectives”, in Journal of the Accademy of Marketing Science, vol. 23, pp. 236-250). Si trattava di un campo completamente nuovo per la disciplina: il settore dei servizi possiede delle particolarità che favoriscono la riuscita di queste strategie. Nel settore odontoiatrico, il paziente, prima di ricevere la prestazione, ha quasi sempre una conoscenza limitata del servizio fornito: per questo motivo può giudicarne la qualità solo dopo averlo ricevuto. Per garantire prestazioni soddisfacenti sarà quindi necessaria una comunicazione efficace con il paziente, in modo che il servizio erogato risponda alle sue aspettative. Il paziente preferisce affidarsi, soprattutto per servizi complessi come quelli sanitari, a una struttura che già conosce, in cui sente di poter riporre la sua fiducia. In questo modo ritiene di essere meno esposto a problematiche legate ai costi o a comportamenti opportunistici. Pazienti fedeli garantiscono ricavi maggiori e più duraturi, perché mantenere un paziente può essere più semplice che acquistarne di nuovi e richiede minori investimenti. Le innovazioni tecnologiche costituiscono un valido supporto per il marketing relazionale perché forniscono un approccio individualizzato alle esigenze dei pazienti. Vari studi si sono occupati delle modalità attraverso le quali è possibile fidelizzare i clienti; segnaliamo tra i più interessanti le ricerche di Bendapudi e Berry, che focalizzano l’attenzione sui motivi che condizionano la decisione di stabilire rapporti di lunga durata con un’organizzazione che fornisce servizi. Tendenzialmente cliente e fornitore vorrebbero creare un vincolo duraturo, in base al livello di dipendenza dal servizio offerto: il rispetto reciproco e la fedeltà che si instaurano diminuiscono i costi di negoziazione. In base al modello di Bendapudi e Berry esistono quattro fattori fondamentali che influenzano il rapporto, e riguardano il contesto, le peculiarità della struttura che eroga il servizio e quelle del cliente e le problematiche connesse alla relazione tra le parti; riguardo l’ambiente in cui si fornisce e riceve la prestazione, i ricercatori ritengono si debbano valutare elementi quali la capacità adattativa e l’articolazione della struttura. L’importanza che l’erogatore del servizio attribuisce alla relazione influisce sulla valutazione del rapporto da parte del cliente, e in ultima analisi sulla buona riuscita e sulla durata di esso. Altri aspetti da tenere in considerazione sono gli investimenti orientati alla creazione di reti, l’esperienza, i vincoli sociali, la vicinanza tra le parti. La creazione di relazioni accresce la stima reciproca e limita l’interesse per le possibili alternative e la probabilità che vengano preferite aziende concorrenti. Per gli approfondimenti rimando a Barry L.L., Parasuraman A., 1991, Marketing Services – Competing Trough Quality, Free Press, New York. Barry L.L., Parasuraman A., 1993, “Building a New Accademic Field -The Case of Services Marketing”, in Journal of Retailing, vol. 60, Spring.

5 Vecchiato G., Napolitano E. M., Marketing, comunicazione e relazioni pubbliche per gli studi professionali. Crescere tra etica e competizione, Milano, Franco Angeli, 2007, pp. 109-117; Pastore A., Vernuccio M., Impresa e comunicazione. Principi e strumenti per il management, Milano, Apogeo, 2008, pp. 27-30.