Sovradimensionamento e Sovraccapacità: malattie che ammazzano studi grandi

Il marketing è l’unica soluzione possibile a questo problema perché consente di sostenere la competizione senza agire sui prezzi delle prestazioni.

sovradimensionamento e sovraccapacitàSovradimensionamento e sovraccapacità sono le conseguenze negative di due problemi molto diffusi negli studi dentistici di grandi dimensioni: una errata strategia di sviluppo oppure una diminuzione di afflusso di pazienti conseguente alla crisi o alla concorrenza.

Pur essendo fenomeni di riscontro comune in quasi tutti gli studi dentistici, rivelano caratteri patologici solo quando superano i limiti fisiologici di uno studio bene organizzato e pronto a sostenere improvvisi picchi di lavoro.

Il principale problema che devono affrontare oggi i grandi studi in crisi non è rappresentato dalla capacità di effettuare una prestazione odontoiatrica, ma dalla possibilità reale di effettuarla. In questi casi, infatti, vi è una predisposizione qualitativa e quantitativa di mezzi e persone adeguata a soddisfare il bisogno del paziente, ma è il paziente che manca.

Sarebbe ancora più corretto dire che manca un numero di pazienti adeguato al potenziale produttivo dello studio.

Approfondiamo insieme questo tema attraverso una rilettura critica del pensiero di Philip Kotler, universalmente riconosciuto come il padre del Marketing moderno.

Sovradimensionamento e sovraccapacità fisiologici

Uno studio dentistico ben organizzato ha solitamente delle agende solo parzialmente insature. Non solo è fisiologico ma è addirittura virtuoso che vi siano margini di produzione dello studio non pienamente sfruttati. Questo, infatti, consente di cogliere opportunità importanti come pazienti occasionali che aprano nuovi cluster di mercato oppure imprevisti picchi di lavoro che potrebbero generare confusione e stress nello studio.

Sovradimensionamento e sovraccapacità patologici

Il fenomeno da fisiologico (o addirittura virtuoso) diventa invece patologico quando l’attività produttiva dello studio è sensibilmente al di sotto del suo potenziale.

In questo caso il peso dei costi fissi sui quali lo studio è stato allestito rischia di essere troppo oneroso da sostenere; il margine di guadagno sulle prestazioni si assottiglia ed il rischio di non raggiungere il break even point entro termini accettabili diventa altissimo.

E’ difficile porre un indicatore universale per stabilire quando il fenomeno è certamente patologico, ma posso affermare che uno studio è correttamente governato se mantiene costantemente insaturo tra il 10 ed il 15 % della propria capacità produttiva.

Entro questi limiti, peraltro, il tempo che avanza al personale di studio, può essere proficuamente messo a frutto con attività conviviali o di rinforzo delle relazioni interne.

Sovradimensionamento come causa e sovraccapacità come effetto

La maggior parte degli studi dentistici è potenzialmente in grado di effettuare più prestazioni di quante ne servano ai pazienti che hanno in cura. Questo fenomeno è definito sovraccapacità ed è conseguenza del sovradimensionamento medio degli studi rispetto alla operatività reale, in previsione di volumi di prestazioni che verosimilmente non faranno mai.

Quando il fenomeno è diffuso tra studi concorrenti, ne deriva una situazione di ipercompetitività.

Nel disperato tentativo di attrarre pazienti, la concorrenza abbassa i prezzi e offre promozioni, come ad esempio prestazioni gratuite.

In definitiva queste strategie comportano:

  • una riduzione dei margini e quindi dei profitti dello studio,
  • il fallimento di alcuni colleghi,
  • ed un numero crescente di fusioni e acquisizioni, con l’ingresso sulla scena di competitors finanziari (franchising e grande distribuzione odontoiatrica).

La soluzione al problema di sovradimensionamento e sovraccapacità patologici

Esistono due sole soluzioni concrete al problema del sovradimensionamento:

  1. downsizing dello studio professionale
  2. l’avvio di un piano di marketing

Il downsizing può sembrare una dichiarazione di sconfitta ma, in realtà è, prima di tutto una presa di coscienza. Consiste nella deliberata scelta di ridimensionare lo studio con l’obiettivo di calibrarne la capacità produttiva sui reali volumi di prestazioni effettuate e programmabili per l’immediato futuro. Questa scelta comporterà un vantaggio immediato sul piano economico: la riduzione dei costi fissi dello studio ed un veloce risanamento del bilancio. Purtroppo non coinvolge solo la struttura ma anche le persone che vi lavorano; per questo motivo la sua attuazione è dolorosa e più spesso si preferisce la seconda soluzione.

Il marketing è, invece, l’unica soluzione che consente di sostenere la competizione senza agire sui prezzi delle prestazioni. Invece di puntare sul saving dei costi, al contrario, promuove nuovi investimenti ed è di grande stimolo per tutto il gruppo di lavoro.

Possiamo dire che sono stati proprio i fenomeni di sovraccapacità e sovradimensionamento ad aver spalancato le porte del Marketing ai grandi studi professionali. In estrema sintesi essa rappresenta l’attività dello studio tesa a produrre nuovi clienti, fidelizzando al contempo quelli vecchi.

Nonostante la sua importanza, parlare di marketing ai dentisti è ancora difficile e fonte di incomprensioni. Il dentista crede che il marketing serva a vendere prestazioni e che consista fondamentalmente nella pubblicità dello studio. Per questo motivo ritiene il marketing contrario all’etica professionale, prima ancora che un argomento superfluo ed ostile. Approfondiamo il discorso insieme.

Dove inizia il marketing di uno studio?

Il marketing inizia ancora prima di avere una prestazione da vendere: è una operazione con la quale si cerca di capire ciò di cui la gente ha bisogno e, di conseguenza, quali prestazioni si dovrebbero erogare per soddisfare questo bisogno. Per questo il marketing non è vendita.

Serve a promuovere le prestazioni, determinarne il prezzo, le modalità di esecuzione, controllare i risultati nel tempo ed eventualmente mettere anche termine alla loro esecuzione, se necessario.

In definitiva il marketing non rappresenta un’azione di vendita a breve termine, ma un programma di investimento a lungo termine. Una buona azione di marketing dovrebbe iniziare prima della apertura stessa dello studio. Nel caso di studi già avviati dovrebbe iniziare prima di ogni altra pianificazione strategica.

Il suo obiettivo finale è quello di capire così bene il cliente-paziente ed i suoi bisogni da rendere l’accettazione di un preventivo un atto spontaneo e naturale senza necessità di attuare strategie di vendita pura (come l’abbassamento del prezzo).

Come diceva Peter Drucker:lo scopo del marketing è rendere la vendita superflua”.

Definizione di Marketing Odontoiatrico

Una definizione completa di Marketing potrebbe essere questa:

Il Marketing è quella attività che individua esigenze e desideri insoddisfatti, definisce e misura la loro rilevanza e redditività potenziale, determina quale tipologia di pazienti lo studio può assistere meglio, decide in merito alle prestazioni da erogare ed ai servizi ad esse collegati e fa appello a tutte le componenti dello studio per assistere il paziente e servirlo.

In sostanza il suo compito è trasformare le esigenze mutevoli delle persone in opportunità vantaggiose per lo studio, creare valore proponendo soluzioni migliori che facciano anche risparmiare tempo e fatica al paziente nella ricerca e offrire alla comunità un più elevato benessere.

Un titolare di studio attento al marketing potrebbe, paradossalmente, esternalizzare del tutto l’esecuzione delle prestazioni facendole eseguire a collaboratori esterni e perfino non essere in grado di effettuarle in prima persona. In questo caso, anche la ricerca dei collaboratori esterni è un’attività di Marketing. Poiché ogni studio vorrebbe avvalersi di collaboratori di talento è quindi necessario sviluppare una proposta di valore in grado di fare dello Studio un ambiente nel quale le persone capaci aspirino a lavorare.

Indipendentemente dal versante sul quale lo Studio si metta sul mercato (pazienti, fornitori, enti di credito, collaboratori, dipendenti) è necessario comprendere le esigenze e i desideri degli interlocutori target e presentare una proposta di valore competitivamente superiore alle altre.

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Autore: Gabriele Vassura

Medico Chirurgo, Odontoiatra, Specialista in Ortopedia e Traumatologia, Specialista in Ortognatodonzia. Socio Fondatore, Amministratore Unico e Direttore Sanitario di Dental Care srl. Managing Partner di Studio Associato Vassura. Owner del Blog www.dentistamanager.it

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