Poltrone, quanto basta

Rapporto tra numero degli operatori e numero delle poltrone disponibili nell’unità di tempo su basi esclusivamente economiche di redditività immediata.

Il rapporto ottimale tra numero degli operatori e numero delle poltrone disponibili

Qual è il rapporto ottimale tra numero degli operatori e numero delle poltrone disponibili nell’unità di tempo su basi esclusivamente economiche di redditività immediata?

Un quesito che mi sento porre molto di frequente è quello relativo alla opportunità di disporre o meno di un numero di poltrone pari o superiore a quello degli operatori attivi nello studio nell’unità di tempo considerata.

La domanda è tutt’altro che banale ed è oggetto potenziale di discussioni infinite.

Un buon punto di partenza per l’analisi del problema è rappresentato dall’obiettivo finale della dimostrazione che si richiede. Disporre infatti di un certo numero di poltrone operative investe questioni diverse e tutte rilevanti sulla nostra attività: marketing, gratificazione personale, sicurezza, organizzazione, ecc.

È dunque prioritario definire meglio la domanda di partenza che potrebbe essere questa: qual è il rapporto ottimale tra numero degli operatori e numero delle poltrone disponibili nell’unità di tempo su basi esclusivamente economiche di redditività immediata?

Facciamo un esempio

Il problema da esaminare è complesso per il numero elevato di variabili in gioco. Per semplificare il quadro e renderlo trattabile in modo oggettivo è necessario dunque esaminare tali variabili e, dove possibile, attribuire ad esse dei valori standard.
Disegniamo un possibile scenario di un dentista singolo che nel proprio studio deve valutare se acquistare una o due poltrone per alternare le proprie prestazioni. In tale contesto possiamo supporre che:
1) una giornata lavorativa sia composta di 8 ore;
2) le prestazioni da eseguire siano tutte omogenee per tempi medi di esecuzione e redditività media;
3) ciascuna prestazione renda la poltrona “indisponibile” per 60’ prima di poter procedere con la successiva;
4) dopo aver pagato i costi fissi e le variabili ad essa collegati, dalla prestazione si ricava un utile netto (EBIT) di 50€;
5) tutte le prestazioni vengano eseguite con lo stesso livello qualitativo.

In questo scenario, possiamo pensare una semplice caso di controllo in cui il singolo operatore che dispone di una sola poltrona al termine della giornata lavorativa registrerà una saldo economico di 50€ x 8h = 400€. Potrebbe dunque sembrare che una seconda poltrona, in questo caso, risulti assolutamente inutile, poiché egli è impegnato per la totalità del suo tempo sulla poltrona numero 1 (P1) e dunque l’eventuale presenza di una poltrona numero 2 (P2) parrebbe un costo inutile. [/one_half]

[one_half_last]

Slot 1 h

Tempo

P 1

Ebit €/h

1

60

pz 1

50

2

60

pz 3

50

3

60

pz 5

50

4

60

pz 7

50

5

60

pz 9

50

6

60

pz 11

50

7

60

pz 13

50

8

60

pz 15

50

8

480’

8

400

[/one_half_last]

 

Nella realtà i 60’ convenzionalmente allocati per la prestazione, pur rendendo la poltrona indisponibile, si dividono in due frazioni:

1) la frazione di tempo dedicata effettivamente alla esecuzione della prestazione (comprensiva del colloquio con il paziente);

2) la frazione di tempo minore dedicata al riordino, quando il paziente ha già abbandonato la sala.

La corretta quantificazione della durata di ciascuna frazione, rispetto al tempo totale della prestazione, diventa la variabile più importante nella risoluzione del quesito.

Infatti, possiamo supporre che l’operatore non necessiti di alcuna pausa di compensazione tra una prestazione e l’altra. Quindi egli potrebbe spostarsi da una poltrona all’altra subito dopo il termine della prestazione clinica, senza attendere inattivo il concludersi del riordino sulla stessa poltrona prima di iniziare la prestazione successiva.

Ora siamo pronti per descrivere gli ipotetici scenari possibili in relazione a quest’ultima modalità operativa. 

[accordion] [pane title=”Caso 1:”][one_half]il tempo complessivo di 60’ viene ripartito al 50% tra operazioni cliniche e quelle di riordino, l’operatore ogni 30 minuti potrebbe spostarsi da P1 a P2, realizzando un EBIT complessivo determinato da 50 € x 15 (frazioni di 30’ disponibili nel totale di 8 ore) = 750 € di EBIT giornaliero. In questo caso maturerebbe anche un disavanzo orario di 30’ su P2, clinicamente inutilizzabili senza generare un’espansione dell’orario complessivo di 8h che sarebbe contrario alle nostre premesse. [/one_half]

[one_half_last]

Slot 1 h

Tempo

P 1

P 2

Ebit €/h

1

30

pz 1

50

30

pz 2

50

2

30

pz 3

50

30

pz 4

50

3

30

pz 5

50

30

pz 6

50

4

30

pz 7

50

30

pz 8

50

5

30

pz 9

50

30

pz 10

50

6

30

pz 11

50

30

pz 12

50

7

30

pz 13

50

30

pz 14

50

8

30

pz 15

50

30

8

480’

8

7

750

[/one_half_last] [/pane]

 [pane title=”Caso 2:”] [one_half]il tempo complessivo della prestazione clinica è di 40’ mentre quello per il riordino è di 20’. L’operatore si potrebbe spostare da P1 a P2 (e viceversa) ogni 40’, cumulando un totale di 11 prestazioni e quindi un totale di 550 € giornalieri (oltre ad un disavanzo temporale inutilizzabile di 20’ su P1 e di 40’ su P2). [/one_half]

[one_half_last]

Slot 1 h

Tempo

P 1

P 2

Ebit €/h

1

20

pz 1

50

20

20

pz 2

50

2

20

20

pz 3

50

20

3

20

pz 4

50

20

20

pz 5

50

4

20

20

pz 6

50

20

5

20

pz 7

50

20

20

pz 8

50

6

20

20

pz 9

50

20

7

20

pz 10

50

20

20

pz 11

50

8

20

20

20

8

480

6

5

550

[/one_half_last] [/pane]

[pane title=”Caso 3:”] [one_half]se il rapporto temporale fosse 45’:15’, l’operatore potrebbe effettuare un totale di 10 prestazioni da 45’ ciascuna alternandosi su P1 e P2, maturando un totale di 500 € al giorno (oltre al disavanzo di 60’ su P1 e di 15’ su P2).

[/one_half]

 

[one_half_last]

Slot 1 h

Tempo

P 1

P 2

Ebit €/h

1

15

pz 1

50

15

15

15

pz 2

50

2

15

15

15

pz 3

50

15

3

15

15

pz 4

50

15

15

4

15

pz 5

50

15

15

15

pz 6

50

5

15

15

15

pz 7

50

15

6

15

15

pz 8

50

15

15

7

15

pz 9

50

15

15

15

pz 10

50

8

15

15

15

15

8

480

5

4

500

[/one_half_last] [/pane]

[pane title=”Caso 4:”] [one_half] 50’ vengono impiegati nelle procedure cliniche e soltanto 10’ in quelle di riordino. In questo caso l’operatore riuscirebbe ad eseguire al massimo un totale di 9 prestazioni per un totale di 450 € di Ebit giornaliero, mandando inutilizzati ben 90’ muniti complessivi di disponibilità delle poltrone, 20’ su P1 e 70’ su P2.

[/one_half]

 [one_half_last]

Slot 1 h

Tempo

P 1

P 2

Ebit €/h

1

10

pz 1

50

10

10

10

10

10

pz 2

50

2

10

10

10

10

10

pz 3

50

10

3

10

10

10

10

pz 4

50

10

10

4

10

10

10

pz 5

50

10

10

10

5

10

10

pz 6

50

10

10

10

10

6

10

pz 7

50

10

10

10

10

10

pz 8

50

7

10

10

10

10

10

pz 9

50

10

8

10

10

10

10

10

10

8

480

5

4

450

[/one_half_last] [/pane][/accordion]

 

In linea di massima si potrebbe dire che l’EBIT giornaliero di un operatore che si alterna su due poltrone è direttamente proporzionale al tempo necessario per il riordino della poltrona, dal momento che quanto minore è l’incidenza di quest’ultimo sul totale del tempo allocato in agenda, tanto minore sarà il numero di pazienti che l’operatore potrà trattare nell’unità di tempo e minore il beneficio di possedere una seconda poltrona.

Altre variabili da considerare

Nell’esempio riportato, l’operatore singolo ha maggior guadagni economici se lavora su due poltrone in parallelo frazionando i tempi tra prestazione clinica e riordino fino al limite soglia di 50’:10’ (Caso 4).

Ma quello descritto è uno scenario semplicistico che non considerare molti altri fattori che rendono la realtà più sfaccettata.

Bisogna considerare, per esempio, l’incidenza che ha il totale dei costi sull’abbattimento della tariffa pagata dal paziente. Se si suppone che il valore di 50 €/h derivi da 100 (tariffa) – 25 € costi fissi – 25 € costi variabili è di tutta evidenza che la scelta strategica di passare dalla dotazione di una sola poltrona a due poltrone ha un impatto considerevole sui costi fissi, come ad esempio: il costo del personale (due assistenti in vece di una), acquisto di poltrona, attrezzature ed impianti ad essa collegati (ancorché in quote di ammortamento), assicurazione sul furto, costi per la sicurezza, pulizia, manutenzione, riscaldamento.

Poiché tali costi fissi non sono quantificabili in termini assoluti e universali, per valutare la convenienza di operare su due poltrone anziché su una sola, è necessario invertire il ragionamento e ricorrere a valori percentuali. Prendiamo, ad esempio, il Caso 1, ovvero quello più favorevole all’utilizzo di 2 poltrone invece di una. In questo caso la differenza di EBIT, rispetto al caso di controllo con l’acquisto di una sola poltrona, è di 350€ (750€ – 400€). In altre parole il Caso 1, a parità di EBIT medio a prestazione, restituisce un EBIT giornaliero quasi doppio rispetto al controllo. Nell’ipotesi formulata che l’EBIT medio di 50€ derivi da una struttura costi come quella descritta, il vantaggio sarà mantenuto fino a quando l’aumento dei costi fissi non raggiunga una soglia limite di 48 €/h, ovvero un aumento dei costi fissi del 92%. Poiché un tale aumento è altamente improbabile tale situazione offre ampi margini di garanzia

Prendiamo ora il caso più sfavorevole e forse anche più vicino alla realtà operativa, ovvero il Caso 4. In questa situazione per ottenere un vantaggio significativo dalla introduzione di una nuova poltrona bisognerebbe che l’aumento dei costi fissi fosse contenuto entro il limite massimo di 30 €/h. Tale situazione si configura come un vero pericolo per l’operatore se si considera che un raddoppio della linea produttiva difficilmente si traduce in un aumento del solo 20% (da 25€ a 30€) dei costi fissi. Oltre i 30 €/h di costi fissi, infatti, l’EEBIT giornaliero di un operatore che lavora su una singola poltrona per otto ore facendo un totale di 8 prestazioni (400 €), è superiore all’EBIT giornaliero dello stesso operatore che lavorasse lo stesso numero di ore, eseguendo una prestazione in più e senza riposare mai tra un appuntamento e l’altro.

Non tutti i titolari di studio pongono la questione esattamente nei termini in cui lo abbiamo fatto noi: ovvero se sia vantaggioso acquistare una nuova poltrona. Infatti, in molti casi, essi dispongono già di una seconda poltrona e talora anche di una terza, pur essendo gli unici operatori ad utilizzarle. In questo caso i costi fissi sono già presenti e sostenuti dunque la valutazione strategica dovrà essere orientata esclusivamente ad ottenere il maggiore profitto possibile stante una configurazione di costi non modificabile, almeno nel breve termine.

Un ultimo esempio

Per render ancora di più calato nella realtà lo scenario, portiamo un altro esempio

 

[one_half]Caso 5: due poltrone vengono impiegate da due operatori diversi. Il compenso dell’operatore è già compreso nella quota variabile dei costi e dunque non subirebbe alcuna modifica sostanziale (anche se formalmente i compensi personali devono essere ricondotti a due persone diverse). Quindi in termini di costi fissi si può confrontare il Caso 6 con il nostro caso di controllo.[/one_half]

 [one_half_last]

Slot 1 h

Tempo

P 1

P 2

Ebit €/h

1

60 + 60

pz 1

pz 2

100

2

60 + 60

pz 3

pz 4

100

3

60 + 60

pz 5

pz 6

100

4

60 + 60

pz 7

pz 8

100

5

60 + 60

pz 9

pz 10

100

6

60 + 60

pz 11

pz 12

100

7

60 + 60

pz 13

pz 14

100

8

60 + 60

pz 15

pz 16

100

8

960

8

8

800

[/one_half_last]

 

In questo caso, l’EBIT giornaliero dello studio, a parità di costi fissi, viene massimizzato raddoppiando il tempo operativo dello studio per effetto del doppio operatore nell’unità di tempo. Tale risultato risulta di gran lunga il migliore di tutta la casistica precedente. A questo punto, in modo analogo a quanto fatto in precedenza si potrà valutare l’opportunità di introdurre una nuova poltrona.

Naturalmente con l’aumentare del numero degli operatori all’interno di uno studio e, per altri versi, con l’aumentare delle poltrone già presenti, le motivazioni che guidano nella scelta possono essere diverse da quella puramente economica. In primo luogo, infatti, nelle dinamiche lavorative più complesse ed articolate il valore di una poltrona di “appoggio” assume un significato maggiore, al punto tale che sia possibile ipotizzare anche un suo uso “tampone” piuttosto che assegnare ad essa una agenda di lavoro specifica.

Inoltre il “peso specifico” di una nuova poltrona, in termini di costo fisso orario, si riduce considerevolmente con l’aumentare delle unità produttive già in organico. Se è vero, infatti, che passare da una poltrona a due significa raddoppiare la linea produttiva, passando da due a tre essa aumenta solo del 50%, mentre, per assurdo, passando da 10 ad 11 poltrone l’aumento dei costi fissi diventa quasi insignificante e approssimabile alle quote annuali di ammortamento.

Autore: Gabriele Vassura

Medico Chirurgo, Odontoiatra, Specialista in Ortopedia e Traumatologia, Specialista in Ortognatodonzia. Socio Fondatore, Amministratore Unico e Direttore Sanitario di Dental Care srl. Managing Partner di Studio Associato Vassura. Owner del Blog www.dentistamanager.it