COMPRARE UNO STUDIO DENTISTICO AVVIATO (i vantaggi)

comprare uno studio dentistico

QUALI VANTAGGI COMPORTA COMPRARE UNO STUDIO DENTISTICO GIÀ AVVIATO?

(Questo articolo si pone come ideale continuazione del tema aperto con i due precedenti post, quello del 2013 e quello del 2015).

La risposta naturalmente dipende dalla tipologia di acquirente: età anagrafica e/o anzianità di laurea in primo luogo. Ma poi dipende anche da variabili legate alle motivazioni che spingono all’acquisto, tra le quali ho selezionato di seguito le situazioni più frequenti.

Ecco 6 buoni motivi per acquisire uno studio dentistico già avviato:

  1. Acquisizione di nuova clientela. In questa situazione si trovano quei professionisti già “maturi” che individuano nell’acquisizione di un nuovo studio una scorciatoia per rilevarne anche la clientela. In questo caso possiamo dire che l’acquisizione della clientela è il vero obiettivo dell’operazione, la quale richiede solide basi economiche di partenza ed un progetto mirato sia in termini finanziari che di marketing. Il processo naturale di acquisizione di nuova clientela è molto lungo ed estremamente dispendioso in termini di energie ed investimenti. Una acquisizione rappresenta il modo più semplice per ridurre questi tempi e se l’operazione è ben progettata può risultare non solo un buon investimento, ma addirittura una occasione di risparmio immediato. In questo caso il rischio è rappresentato dalla capacità successiva di fidelizzare i nuovi pazienti acquisiti ed, al contempo, non perdere quelli precedenti.
  2. Strategia di marketing espansiva. Questo caso è diverso dal precedente perché lo scopo non è la quantità dei pazienti da acquisire ma la loro qualità. Ci sono studi che si vedono precluso l’accesso a particolari tipologie di pazienti, che rappresentano delle vere e proprie “nicchie” di mercato: per censo, per requisiti culturali, per etnia, per tipologia di prestazioni acquistate. Un caso paradigmatico è rappresentato dai pazienti “clan” ovvero da quei gruppi più o meno numerosi di pazienti che, in ragione degli elementi sopra elencati, si spostano in blocco. In questi gruppi è difficile fare breccia perché di solito sono cementati da valori difficili da scalare o da imitare. La soluzione migliore è quella di acquisire lo studio dentistico che essi hanno eletto a proprio “domicilio” e nel quale si riconoscono. Un altro caso frequente è rappresentato dai pazienti convenzionati con Enti o Fondi il cui accesso è chiuso all’acquirente per scelte strategiche del terzo pagante. In questo caso acquisire lo studio significa acquisire anche le relative convenzioni e quindi non solo i pazienti correnti, ma anche potenziali pazienti futuri. Il rischio di una scelta simile è rappresentato dal fatto che il “clan”  potrebbe non riconoscere nella nuova realtà i requisiti ricercati. Inoltre è importante verificare che non vi siano preclusioni da parte del terzo pagante alla cessione dell’attività a terzi.
  3. Acquisizione di competenze. Questa opzione focalizza il vantaggio dell’acquisto di un nuovo studio sulle persone e sulle loro competenze piuttosto che sulla clientela. Alcuni studi dentistici hanno i propri elementi di valore e di distinzione nel personale che vi lavora (a qualsiasi titolo e grado: dipendenti e collaboratori, assistenti, o igienitsi o odontopiatri). Su questi asset, cosiddetti intangibili, potrebbero concentrarsi le attenzioni di un dentista che non possiede valori analoghi e che dovrebbe investire troppo tempo e denaro in formazione specifica, correndo peraltro il rischio di non poter contare sullo stesso valore morale delle persone. L’acquisizione, in questo caso, consisterebbe prevalentemente nel trasferimento del cosiddetto capitale umano dallo studio originale alla nuova realtà. Il rischio di questa operazione è rappresentato dalla possibilità che “le persone” non intendano accettare la nuova realtà e che si allontanino dallo studio per cercare soluzioni più gradite. In questo caso, come nel precedente punto 2, un corretto allineamento di valori tra tutte le parti coinvolte (pazienti, cedente, acquirente, personale di studio) è un elemento cardine per fare valutazioni di opportunità strategica.
  4. Economia di scala. Anche se la definizione è inappropriata al contesto, possiamo dire che un aumento di clientela (quella storica + quella acquisita dallo studio rilevato), rispetto ad un lieve incremento dei costi fissi, produce un risultato interessante in termini di profitto. Uno studio ben avviato e con risorse interne compatibili con volumi aggiuntivi di prestazioni, può aumentare il proprio fatturato con un incremento meno che proporzionale dei costi. Possiamo dire che nell’unità di tempo, la nuova realtà che si realizza dopo l’acquisizione, non solo genererà un maggiore fatturato ma su questo avrà anche un utile maggiore. In questo caso il rischio è rappresentato dalla capacità di prevedere correttamente i costi dell’acquisizione (costo realmente transato + costi indotti) e, soprattutto, dalla capacità di tenerli sotto controllo nel tempo: cosa impossibile in assenza di un collaudato controllo di gestione interno. Da evitare, perchè antieconomica per un dentista comune, è invece l’ipotesi di acquisire un nuovo studio per tenerne aperti due contemporaneamente. Tale soluzione infatti comporterebbe una duplicazione di quasi tutti i costi fissi ed una mutata percezione dell’identità dello studio, che si ripercuote negativamente nell’apprezzamento dei pazienti.
  5. Depressione della concorrenza. In un sistema ipercompetitivo come quello attuale, le dimensioni di uno studio possono rappresentare un discreto vantaggio competitivo rispetto alla concorrenza. Questo si verifica a condizione che vi sia una ottimizzazione delle risorse interne che porti ad un ammortamento anticipato degli investimenti. Un ammortamento anticipato degli investimenti porta alla possibilità di fare nuovi investimenti (deprimendo così la concorrenza e tenere sempre alto il livello tecnologico dello studio), oppure alla possibilità alternativa di ribassare i prezzi ai pazienti (a parità di margine di guadagno). Un esempio tipico è quello dell’acquisto di tecnologie costose come i sistemi Cad-Cam o la Tc Cone Beam che rappresenterebbero un grande vantaggio competitivo per un dentista ma sono difficilmente conciliabili con volumi bassi di attività e la concentrazione delle prestazioni su un operatore unico. L’acquisizione di un nuovo studio, o la fusione di più studi tra loro, risolverebbe in tempi rapidi il problema senza dover attendere aumenti fisiologici di attività che potrebbero non arrivare proprio per ridotta competitività. Non è poi da trascurare il fatto che l’ampliamento di uno studio per acquisizione di un altro conferisce una immagine di prestigio e di maggiore solidità agli occhi dei pazienti, generando un circuito virtuoso di maggior gradimento e ciclico aumento dei volumi di attività.
  6. Debutto professionale. Un caso molto frequente e per il quale l’acquisto di uno studio si rivela una scelta vincente, è quello del neo-laureato che si accinge ad intraprendere la carriera. Fatte le debite riserve sulla disponibilità economica necessaria per rilevare uno studio avviato, questa soluzione è di gran lunga preferibile a qualsiasi altra. Il rischio concreto da evitare è quello di puntare strategicamente su un “cavallo sbagliato”. Il giovane dentista non ha ancora le competenze necessarie a stabilire il valore di una attività perchè fondamentalmente non ne conosce le dinamiche basilari e non ha ancora sperimentato sulla propria pelle il valore delle cose. Ma l’elemento più insidioso è rappresentato dal posizionamento che si intende perseguire: un posizionamento dello studio non allineato con le aspettative personali o con i propri valori, un mercato target poco adatto alla personalità futura del dentista, unitamente ad una scarsa esperienza nella gestione della relazione, possono portare l’acquirente alla sensazione di avere intrapreso un percorso errato. Questo è mortificante ad inizio carriera e condiziona per sempre la possibilità di realizzare una identità professionale tagliata sulle proprie caratteristiche (uniche e personali).

Non ho ricompreso tra i buoni motivi per acquistare uno studio il fatto che sia economicamente conveniente. Una occasione di acquisto non rappresenta quasi mai un buon motivo per farlo, mentre una buona motivazione è spesso prevalente rispetto al costo della transazione !

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Autore: Gabriele Vassura

Medico Chirurgo, Odontoiatra, Specialista in Ortopedia e Traumatologia, Specialista in Ortognatodonzia. Socio Fondatore, Amministratore Unico e Direttore Sanitario di Dental Care srl. Managing Partner di Studio Associato Vassura. Owner del Blog www.dentistamanager.it